#3, апрель 2006 года

Успешное слияние: как преодолеть культурные различия

После приобретения большей части немецкой компании Messer Griesheim французский поставщик промышленных газов Air Liquide неожиданно столкнулся с проблемой недоразумений и возмущений на почве межкультурных различий

Элисон МЕЙТЛЕНД, Financial Times

Противоречивые стили работы, национальные стереотипы и неуверенность в своем будущем угрожали погубить новое предприятие. Как выход из сложившейся ситуации два года назад Air Liquide и Messer Griesheim сформировали немецкое представительство компании под названием Air Liquide Deutschland.
По решению ее руководителей были приняты срочные меры по выявлению и незамедлительному устранению всех существующих проблем. При содействии фирмы-консультанта JPB были проведены собеседования с подчиненными и определены 12 так называемых эмоциональных вирусов, мешающих эффективной работе нового предприятия.
«Наша задача заключалась в том, чтобы научить людей работать вместе, сохранить клиентов и не потерять бизнес», — говорит исполнительный директор компании Air Liquide Deutschland Маркус Зивердинг.
В Европе, где слиянием корпораций уже никого не удивишь, проблема, с которой столкнулся Зивердинг, хорошо знакома директорам многих компаний. Среди обнаруженных «вирусов» — стойкое убеждение обеих сторон в собственном превосходстве, страх потери рабочих мест в компании Messer и беспокойство Air Liquide о том, что их гибкий стиль руководства будет умерщвлен немецким «рационализмом».
С целью увеличения осведомленности коллектива о наличии «вирусов», идентификации «зоны заражения» и предотвращения их распространения во все отделы организации были назначены 35 новых работников. Весь персонал предприятия приглашался на семинары, целью которых был поиск эффективного способа совместной работы. В итоге, выяснилось, что для решения проблем необходимо составить список разногласий.
Как сообщает Зивердинг, параллельно интеграции бизнес-процессов, в частности, финансов, администрации, ИТ и логистики шел процесс «слияния умов». «Мы занялись этим вопросом, и польза была заметна в течение первых трех-шести месяцев. Ведь для успеха важны не только P&L и баланс».
Исследование других международных слияний показывает, что около половины новых предприятий могут не достичь своих целей. Чаще всего это происходит именно по причине столкновения различных культур. В самом начале совместной деятельности огромную роль играют национальные различия. Это было ярко продемонстрировано неожиданным политическим протестом, когда Mittal Steel изъявила желание приобрести Arcelor.
Влияние национальных различий на успех совместных предприятий неоднозначно. В ходе некоторых исследований установлено, что результативность новоиспеченной компании тем ниже, чем сильнее культурные различия. Другие исследования утверждают обратное.
«Это спорный вопрос», — говорит Ричард Шонберг, старший преподаватель стратегического менеджмента Института менеджмента в Крэнфилде в Великобритании. По его словам, влияние национальной культуры на самом деле не настолько сильно, как мы привыкли полагать. В культурных различиях есть как положительные, так и отрицательные стороны, которые могут взаимно нейтрализоваться.
В его исследовании оценивались различия стилей руководства в 129 европейских компаниях, приобретенных британскими инвесторами в 1990-х годах. Единственным значимым фактором, повлиявшим на результативность, оказалось отношение компании к рискам: чем больше отличался подход к управлению рисками у покупателя и покупаемой компании, тем меньше была вероятность достижения целей созданным бизнесом.
Различия в управлении риском может указывать на более существенные различия, которые способны сорвать успешную сделку. «Компании не уделяют достаточно времени анализу этих вопросов перед слиянием. Я абсолютно убежден, что следует уделять больше внимания именно организационному анализу», — говорит Шонберг.
По мнению Ульфа Туорека, эксперта по международным слияниям из Mercer Delta, консультанта по организационным вопросам из Франкфурта, национальные различия переплетаются с различиями корпоративных культур. «Сложнее всего происходит слияние компаний из северной и южной Европы», — говорит Туорек, который принимал участие в покупке Messer Griesheim, а в прошлом работал консультантом немецкой энергогенерирующей компании Eon, во время приобретения испанской Endesa. «Управления в Endesa полностью отличается от Eon. Например, Eon намного тщательнее готовит и протоколирует совещания и решения», — отмечает Туорек.
«Голландцам хорошо удается налаживать связи между сливающимися компаниями. Они очень сильно ориентированы на результат, а не на политические позиции. Я рекомендую компаниям искать голландских менеджеров, если на начальном этапе необходимо примирить воюющие стороны», — считает он.
По словам Туорека, инвесторам, которые хотят приобрести компанию в незнакомой стране, следует прежде всего отработать процедуру на малых объектах и использовать команду, организующую слияние, только если она добивается успеха. «Начать крупную сделку с командой без опыта и большими культурными различиями — это большая ошибка», — советует он.
Яркий пример — американская компания DuPont, которая приобрела в 1999 году за 1,9 млрд. долл. компанию Herberts, немецкий филиал Hoechst по производству промышленных красок. Туорек описывает эту сделку в своей книге о слиянии немецких и американских компаний, Transatlantic Mergers and Acquisitions (под редакцией Кая Лакса).
«Американская сторона направила в Германию в качестве наблюдателя за европейской интеграцией своего менеджера, который примкнул к местному руководству. Менеджер пытался сохранить целостность бизнеса и делал все возможное, чтобы отпугнуть конкурентов. Его действия были ложно истолкованы американскими коллегами, и он был отстранен. Год спустя американское руководство осознало, что его подход был правильным, и он был восстановлен в должности. Позднее это слияние было отмечено за удачную интеграцию двух культур», — пишет Туорек.
По его словам, язык может стать полезным инструментом для изменений в новом бизнесе. Например, представители Linde, немецкой компании-конкурента Air Liquide, которая приобрела за 8 млрд. фунтов компанию BOC из Великобритании, заявили, что английский станет официальным языком группы «с первого дня».
Daimler запрещал употреблять немецкий язык на совещаниях руководства в течение двух лет после слияния с компанией Chrysler. Этот ход помог «разбудить немцев, которые разучились прислушиваться к чужому мнению», — говорит он.
В Air Liquide Deutschland Зивердинг также ввел обязательный английский язык на совещаниях между французами и немцами. Обе стороны оказывались в одинаковых условиях.
«Высшие должности распределялись приблизительно одинаково, а сокращения штатов и увольнения после закрытия заводов коснулись обеих сторон», — говорит он.
Формальная реструктуризация уже завершена. Председатель совета директоров компании Air Liquide Бенуа Потье объявил о досрочном окончании интеграции Messer. Совместная деятельность в прошлом году принесла 60 млн. евро. Теперь показатели приближаются к трехлетней цели — 100 млн. евро.
Зивердинг признает, что некоторые работники, несмотря ни на что, останутся приверженцами старых подходов и традиций компании еще долгое время. «Мы не можем гарантировать, что сегодня никто из 2 тыс. человек не заражен «эмоциональными вирусами». Но этот вопрос уже больше не представляет критической важности для компании», — отмечает он.