Персональный сайт

Во ФСИН грядут антикоррупционные зачистки

grebutaill — Sat, 28 Jun 2014 16:03:00 GMT

Правозащитники решают, как помешать руководству колоний брать взятки с заключенных

Реформой ФСИН недовольны и правозащитники, и заключенные. Фото Григория Тамбулова (НГ-фото)

Совет по развитию гражданского общества и правам человека при президенте РФ (СПЧ) готовится представить Владимиру Путину и правительству свои идеи по решению проблем, накопившихся в стенах ФСИН. Между тем, как стало известно «НГ», комитет при Госдуме по развитию общественного контроля и защите прав граждан в местах принудительного содержания сегодня направит открытое письмо начальнику управления президента РФ по вопросам противодействия коррупции Олегу Плохому. В документе предлагается современный механизм защиты прав осужденных, решивших придать огласке факты коррупции в стенах исправительных учреждений.

Заключенные боятся рассказывать о вымогательствах со стороны сотрудников ФСИН, утверждают правозащитники. Как правило, разглашение таких подробностей грозит осужденным большими неприятностями – начиная от фабрикации рапорта о нарушениях и заканчивая переводом в отряд более строгих условий содержания.

Рабочая группа думского комитета по безопасности под руководством Владимира Осечкина разрабатывает механизм защиты таких заключенных. Начальные идеи сегодня будут направлены на рассмотрение главе антикоррупционного департамента Кремля Олегу Плохому. Правозащитники, в частности, предлагают создать в Москве Единый центр безопасности, куда будут переводить осужденных, заявивших о фактах коррупции. Речь идет о «лицах, ставших свидетелями либо потерпевшими по делам коррупционной направленности», – уточняется в тексте письма.

Рабочая группа предлагает также создать межведомственную комиссию из представителей ФСИН, ФСБ, СКР, Генпрокуратуры, правозащитников и представителей НКО. «Мы планируем добиться изменений в правилах внутреннего распорядка СИЗО и колоний, которые наделят заключенных правом иметь при себе диктофоны и видеорегистраторы», – рассказал «НГ» Владимир Осечкин. По его словам, инициативу готово поддержать большинство членов СПЧ. Что и подтвердил в беседе с «НГ» член СПЧ Борис Кравченко: «Возможно, целиком проблема коррупции в местах принудительного содержания решена и не будет. Но серьезные подвижки произойдут».

Кравченко пояснил, что проблема хорошо знакома представителям СПЧ, которые планируют ее обсудить на специальном заседании в феврале, которое соберется в Мордовии и обсудит вопросы реформирования системы ФСИН в целом: «Это и проблема принудительного труда заключенных, соблюдения их прав. Мы обсудим комплексные рекомендации в этой сфере, над ними уже ведется работа. Проблема ведь не только в коррупции».

Однако, по словам Осечкина, если глава антикоррупционного комитета одобрит предложенные идеи, необходимо будет собирать представителей разных ведомств. В результате доработанные предложения вручат лично президенту.

Подчеркивая своевременность идеи, правозащитник привел в пример историю Юрия Жернова, отбывающего наказание в ФКУ ИК-12 ГУФСИН по республике Мордовия. По словам Осечкина, пока родственники спонсировали руководство колонии, Жернов числился образцово-показательным заключенным и даже пользовался некоторыми привилегиями: «Однако когда речь зашла о миллионах, мужчина отказался их платить и был переведен в тюремную камеру как злостный нарушитель порядка. Теперь отбывает наказание по всей строгости».

Отслуживший более семи лет в рядах УФСИН России по Курганской области Алексей Лопаткин рассказал «НГ», что подвергся давлению со стороны коллег, когда попытался заступиться за осужденного Михаила Шмакова, который отказался платить руководству колонии более 200 000 рублей в обмен на предоставление хорошей характеристики. Лопаткин объяснил ситуацию: «С заключенных периодически собирают деньги на стройматериалы для ремонта помещений, хотя эти деньги выделяет федеральный бюджет. Это элементарные массовые вымогательства. И они повсюду».

Сегодня в учреждениях УИС содержаться более 680 тыс. человек. Центральные районы находятся под контролем правозащитников, с регионами дела обстоят гораздо хуже. В беседе с «НГ» бывший заключенный Якутской колонии Валентин Урусов рассказал, что в исправительных колониях давно существует понятие таксы. По его словам, передать посылку стоит 1 тыс. руб., а снизить срок, допустим, на год стоит примерно 100 тыс. руб.: «Если человек имеет деньги – у него в камере будет и холодильник, и телевизор. И собственный посыльный «в форме». Заключенные заранее знают расценки».

Урусов отметил, что платить приходится не только за комфорт, но и услуги, которые должны оказываться по закону бесплатно: «Когда человек оказывается в камере, он не знает, на что он имеет право, а на что нет. Ремонт здания, обустройство камер, даже покупку машин, на которые выдаются средства из бюджета, – это все оплачивают заключенные. Их просто заставляют платить, родственникам ничего не остается, поскольку все понимают, что будет происходить в случае отказа. Я очень надеюсь, что реформация ФСИН улучшит обстановку. Но работа нужна настолько капитальная, что займет, думаю, не один год».

В Сыктывкаре открылась международная конференци

grebutaill — Sat, 28 Jun 2014 09:13:30 GMT

В третий раз в Сыктывкаре проходит Международная конференция «Родной язык в современных условиях двуязычия». Открывая трехдневную конференцию, председатель Международного консультативного комитета финно-угорских народов Валерий Марков поблагодарил руководство Коми за внимание к языковым проблемам и возможность проводить значимый форум в столице республики. Он напомнил, что решение о проведении конференции было принято в 2008 году на V Всемирном конгрессе финно-угорских народов в Ханты-Мансийске. С тех пор форум вызывает неизменный интерес российского и международного сообщества и является площадкой для обмена мнениями и опытом.

Фото Николая Антоновского

Конференция началась с пересадки в президиуме. На правах ведущего и хозяина конференции Валерий Марков перемешал его членов по гендерному принципу, отсадив замминистра образования Наталью Студиград от министра нацполитики Галины Габушевой к мужчинам – Вячеславу Гайзеру и Игорю Ковзелю.

- Чтобы не подумали, что у нас женский и мужской президиум, - пояснил он под смех участников.

Глава региона во вступительном слове сказал об огромной роли педагогов в сохранении родных языков:

- Но не только в школе должен звучать коми язык. Он должен звучать на улице, дома, в интернете.

Возможности Интернета Вячеслав Гайзер проиллюстрировал на примере Межрегиональной лаборатории информационной поддержки функционирования финно-угорских языков при Академии госслужбы и управления.

- Еще один ресурс – телевидение, республиканский канал «Юрган», где из двадцати часов общего вещания в сутки треть – на коми языке, – продолжал перечислять глава альтернативную среду функционирования коми языка. – Наша термино-орфографическая комиссия перевела на коми новый вариант Конституции республики. Огромная роль принадлежит и общественным организациям: «Коми войтыр», «Коми велодысь», союзу молодежи «МИ».

Председатель Госсовета РК Игорь Ковзель напомнил историю принятия Закона о государственных языках, который республика обрела в 1992 году – раньше всех национальных регионов в Российский Федерации.

- Но мало просто принять закон, надо, чтобы он работал, – напомнил спикер. – Это требует серьезного финансирования, поэтому в 2014 году депутаты Госсовета уделят большое внимание выпуску учебников, литературы на коми языке.

Жизнь языка вне школьных кабинетов Игорь Ковзель не считает бурной. Пока, по его мнению, она происходит в рамках «малых проектов», один из которых – пополнение коми Википедии, в которой сейчас содержатся более четырех тысяч статей.

- Поэтому нам важен опыт других регионов, который, я надеюсь, мы приобретем на этой конференции, - заключил спикер парламента.

Генеральный секретарь Общества «Финляндия – Россия» Мерья Ханнус сделала основательный доклад об опасностях и мерах по сохранению родных языков, затронув планы Консультативного комитета финно-угорских народов, дошкольное и школьное образование.

Выступление Валерия Маркова было посвящено судьбе финно-угорских народов и языков в цифрах. В многочисленных таблицах он показал удручающую динамику сокращения численности народов и владеющих родными языками их представителей. Сделав обзор законодательных основ, он перешел к перечислению того, «что нужно», чтобы тенденция к исчезновению малых языков не затронула коми и другие финно-угорские наречия. Чтобы подчеркнуть значимость школьного образования, он привел цитату: «Школы могут в течение двух поколений убить языки, существовавшие веками и даже тысячелетиями, если не будут их преподавать».

- Но школы мало. Надо активней использовать национальные языки в СМИ, расширять книгоиздание, особенно детской литературы, внедрять коми язык в интернет, ведь молодежь редко держит в руках книгу, а чаще айфон и айпад. Надо активизировать работу общественных организаций и работу с молодежью, - дал «рецепт» сохранения и развития родных языков Валерий Марков.

Опытом развития и интеграции в общество родных языков на секциях и круглых столах в течение трех дней поделятся 170 участников из Коми, представители 38-ми российских регионов, ученые и общественники из Венгрии, Эстонии и Финляндии.

Известный венгерский ученый Янош Пустаи представит доклад о современном положении двуязычия, коми методисты расскажут о технологии дошкольного образования, взятой за модель в российских регионах. Речь пойдет и об информатизации образования в условиях двуязычия, о проблеме национальной идентичности. Член Экспертного механизма ООН по правам коренных народов Алексей Цыкарев доложит об исследованиях о реализации права коренных народов на образование и использование родного языка.

Работа конференции будет построена по четырем секциям. Кроме того, проблемы двуязычия участники обсудят и на трех круглых столах.

*** Организаторами конференции выступают Государственный Совет Республики Коми Министерство национальной политики Республики Коми, Министерство образования Республики Коми, Филиал ГРДНТ «Финно-угорский культурный центр Российской Федерации», Коми республиканская академия государственной службы и управления, Межрегиональное общественное движение «Коми войтыр».

Кроме слов и введения бессмысленного принудительного изучения Коми языка в школах дело и дальше не пойдёт.

.
Потому, что в первую очередь самим Коми это не надо, за исключением Коми-нациков, которые видят в принудительном изучении коми языка проявление некоего уважения к нации.

Из личного опыта: В соответствии с Законом о судебной системе производство в судебных процессах у Мировых судей может вестись на языке национальности региона, т.е. у нас на Коми языке.
Проще говоря, если в процессе у Мирового судьи присутствуют обе стороны Коми по национальности, то они могут заявить ходатайство о ведении процесса на Коми языке.
Не переводчика, а ИМЕННО ведение процесса. Т.е. и судья должен говорить по Коми, и протокол вестись по Коми.

Если бы Коми народ захотел бы воспользоваться своими Законными правами, то это дало бы перспективу именно для Коми работать в Мирповых судах, как судьями, так и помощниками и секретарями.

НО сколько я не предлагал кому из Коми заявить такое ходатайство, НИКТО не желал этого делать.

В ОП РК я провёл три года назад круглый стол на эту тему, Марков там был, руку мне пожал, похвалил, но сам он за три года ни слова не сказал за это право.

Так что я пришёл к выводу, что ни самим Коми, ни, ТЕМ БОЛЕЕ их "национальным" лидерам РЕАЛЬНОГО сохранения языка и не надо. Национальным лидерам и правительству РК нужны только ДЕНЬГИ на программы по сохранению языка......
Для меня в истории с сохранением коми языка вообще много непонятного. В школах принудительно учат коми язык, на котором сами коми не говорят...Изучается так называемая ,,литературная,, версия, как правильно писали, искусственный, выдуманный коми язык, которого в природе нет. Далее - любому языку нужна перспектива. Ну вот знаю я коми: и дальше что? В садике учили, в школе...А дальше? Меня кто-то в университет примет на ,,льготных,, условиях? Мне, говорящему на коми, предложат более высокооплачиваемую работу? Нет, нет, нет. Моё начальство будет говорить по-коми? Скорее всего, нет. Со школьным курсом коми языка я не могу являться носителем местной культуры. Мне это навязали сверху. Где же логика происходящего? Почему господин Марков, возглавляя аж международный комитет, не изменил ничего в этой, на мой субъективный взгляд, тупиковой ситуации? Вот и получается - очередная говорильня! 20 лет сидеть у власти и тереть про одно и то же, опираясь на успехи местной политики ещё 1992 года!

Отправлено из мобильной версии

Зенитные фонари

grebutaill — Wed, 25 Jun 2014 03:35:08 GMT

Зенитные фонари

Установка кровли из стекла на сегодняшний день является наиболее оригинальным архитектурным приёмом, и зенитные фонари – это один из примеров этого. С помощью этой конструкции можно добиться повышения осветления помещений без увеличения затрат на электричество, поскольку они не препятствуют проникновению солнечного света внутрь (в принципе, они и предназначены для этого).

Световые фонари – это всегда эксклюзивная архитектурная конструкция, поэтому она редко бывает стандартной. Сегодня можно встретить как односкатные, так и трехскатные и многоскатные архитектурные решения. Кроме того, они могут отличаться по материалу изготовления, функциональности и назначению – могут быть глухими или открывающимися. Во втором случае зенитный фонарь можно использовать в качестве дополнительного выхода на крышу. Кроме того – это еще и дополнительная мера безопасности – они служат эффективным средством дымоудаления во время пожара, продлевая тем самым время на эвакуацию людей.

Зенитный фонарь можно установить на крыше под любым углом наклона, он практически универсален, прекрасно вписываясь в архитектурный стиль любого направления.

Одним из направлений деятельности нашей компании является возведение данных архитектурных решений. Среди возводимых нами зенитных фонарей можно выделить несколько групп. Они могут быть как глухими (не открывающимися), так и открывающимися. Для того чтобы его можно было открыть, применяют либо механические винтовые устройства, либо электроприводы, с помощью которых помещения можно просто проветрить, или удалить продукты горения на случай возникновения пожара.

В зависимости от того, какие функции возлагаются на фонарь, он может быть аэрационным или светоаэрационным. Высота, которой обладают световые ЗФ, напрямую зависит от того, какая требуется освещённость (это наши специалисты определяют с помощью специальных светотехнических расчётов).

Преимуществ изготавливаемых нами фонарей – множество:

лёгкость и изящность;
надёжность и устойчивость к влиянию любого внешнего воздействия;
прекрасная теплоизоляция и звукоизоляция, которые достигаются благодаря применению специальной прослойки;
применение алюминиевых профилей – прочных и надёжных материалов, обеспечивающих длительные сроки эксплуатации и т.д.

Производимые нами зенитные фонари могут выполняться различными способами, которые зависят от того, какова была первоначальная техническая задача, а также требования к архитектурному дизайну и самой конструкции. Однако, невзирая на большое разнообразие, все наши конструкции:

герметичны;
красивы;
прочны;
долговечны;
способны вписаться в архитектуру здания.

Так как требований к данным решениям архитектуры множество, то изготовить качественный экземпляр в домашних условиях фактически невозможно, для этого требуется только заводские условия и оборудование. При этом приходится проделывать сложнейшие расчёты, тщательно изучать особенности крыши, на которой требуется возвести конструкцию и многое другое, поэтому наша помощь в данном деле явно будет не лишней. К тому же на наши зенитные фонари цена вполне приемлемая для широких слоёв населения.

Женская парфюмерия. Модная осень 2011

grebutaill — Wed, 25 Jun 2014 03:01:12 GMT

обзоры

Женская парфюмерия. Модная осень 2011

Предстоящий модный осенний сезон 2011 будет ярким и насыщенным. Красочные цвета, фривольность и обязательно индивидуальный стиль. Все это с легкостью можно проследить в показах коллекций именитых дизайнеров. Но, помимо одежды, важным компонентом осеннего образа является парфюм. Ароматы будущего сезона насквозь пропитаны таинственностью, элегантностью и страстью. Они идеально подходят к актуальным нарядам и образам 2011 года. В будущем сезоне новинки женской парфюмерии обещают настоящий взрыв эмоций и чувств!

Ange ou Demon le Secret Elixir от Givenchy

Этот аромат считается одним из самых страстных и эмоциональных запахов предстоящей осени. В его основе лежат ноты зеленого чая и лимона. Выпущенный еще в 2009 году, парфюм покорил сердца поклонниц модного бренда, что и побудило руководителей Givenchy переиздать его через два года. Обновленная версия отличается поистине осенними красками, богатым и глубоким сочетанием ноток и элементов.

Если Вам не удалось найти последний вариант этого классического аромата, можете с легкостью наслаждаться первым изданием парфюма Ange ou Demon le Secret.

Tresor Midnight Rose от Lancome

Еще один обновленный аромат будет актуальнен этой осенью. Запах является продолжением легендарного парфюма Tresor от Lancome.

Создатели этой версии запаха признались, что попытались вложить в свое творение дух романтического вечернего Парижа. Главными компонентами запаха являются пион, жасмин, ваниль, мускус и кедр. Будь это обновленная версия или же классический парфюм от Lancome, Вы не прогадаете, выбрав эти духи для дополнения своего осеннего образа.

Calvin Klein Forbidden Euphoria

Будущей осенью эйфория станет запрещенной и недоступной. По крайней мере, так решили создатели обновленного аромата Euphoria от Calvin Klein.

Осенью 2011 года парфюм будет доступен всем желающим. Центральные ноты запаха — это пачули и мускус, они идеально подходят для создания осеннего, немного прохладного образа. Новый вариант любимых духов предназначен для молодых, но уверенных в себе девушек. Осенняя версия Euphoria, как и классический запах, идеально подчеркнут настроение своей обладательницы и станут неотъемлемым элементом ее образа.

Love Chloe Eau Intense

После всемирного успеха легендарного аромата Love Chloe, руководители бренда решили порадовать поклонниц запаха и выпустить обновленную версию парфюма, под названием Love Intense.

По словам создателей запаха, новый аромат отличается более бурными нотами, насыщенными элементами и яркой гаммой осенних оттенков. Предназначен этот парфюм для женщины, которая умеет побеждать. В первую очередь, в любви. Центральные элементы парфюма — ирис, сирень и геацинт, в начале — апельсин и розовый перец. Заканчивается Love Chloe Eau Intense яркими пудровыми оттенками.

Chanel No. 19 Poudre

Приуроченный ко дню рождения великой Коко Шанель, новый парфюмерный шедевр удачно подчеркивает осенний образ настоящей женщины. Его оригинальная версия была создана еще в 1970 году. Обновленный вариант обещает быть еще нежнее, глубже и обворожительнее. В центре композиции — ирис палида, который и превращает запах в настоящее произведение искусства.

Новинка, как и вся остальная парфюмерия Chanel, идеально подчеркивает отменный вкус своей обладательницы, ее женственность и врожденную элегантность.

Автор: Елена Яцык

Все обзоры

Николай Митрохин: РПЦ в эпоху абсолютизма

grebutaill — Wed, 25 Jun 2014 02:48:48 GMT

Суть реформ патриарха Кирилла состоит в переводе церковного управления из эпохи позднего средневековья в период просвещенного абсолютизма Фото: Г. Сысоев/ИТАР-ТАСС

Поток светских новостей о церкви и ее представителях отвлекает общество от действительно важных процессов, идущих в Русской православной церкви. А на них стоит обратить внимание.

Сразу после распада СССР система церковного управления освободилась от гнета партийно-государственной машины, принудительно выкачивающей значительную часть церковных финансов в госбюджет и Фонд мира, и немедленно архаизировалась, превратившись в аналог средневековой вотчинной системы. Самые влиятельные «князья церкви», возглавлявшие наиболее крупные епархии и два важнейших церковных «министерства» (управление делами Московской патриархии и Отдел внешних церковных связей), входили в состав неизбираемого органа Священного синода. Синод был, если перевести смысл явления на язык экономической публицистики, одновременно наблюдательным советом и cоветом директоров с участием представителей миноритариев (провинциальные епископы, становящиеся временными членами Синода на два-три заседания). Священному синоду подчинялись также другие церковные министерства, возглавлявшиеся менее влиятельными епископами. Эти отделы фактически не получали финансирования из общецерковного бюджета и жили за счет средств, привлеченных из внешних источников или от рядовых епархий, возглавляемых их руководителями. Естественно, в такой ситуации финансирование и деятельность отделов были не слишком значительны.

Основная часть церкви была отдана в управление многочисленным епископам (к концу правления Алексия II их было около 170), которые были фактически бесконтрольны. Отказавшись от права голоса в общецерковных вопросах (архиерейские, т. е. епископские, соборы были редкостью и проходили формально, а поместные, т. е. общецерковные, при Алексии в нарушение устава церкви вообще не проводились) и соблюдая общецерковные богословские и догматические установки, они получили право творить в своих епархиях почти все, что хотели.

Но самое главное, что епископы получили при Алексии, это возможность де-факто не платить церковные налоги. На архиерейских соборах предстоятель церкви жаловался, что поступления от епархий составляют всего 5% от бюджета Московской патриархии, и в своих выступлениях занимался откровенной рекламой подчиненной ему лично фабрики по производству церковной утвари и свечей, торговля которыми помогала пополнить скудный общецерковный бюджет (см. Сборник документов и материалов юбилейного Архиерейского собора Русской православной церкви. Москва, 13-16 августа 2000. С. 20).

На епархиальном уровне ситуация повторялась священники и приходы терпели самоуправство епископов, стараясь максимально утаить от них свои доходы. Еще хуже ситуация складывалась в самой крупной автономной части РПЦ Украинской православной церкви. Там церковному начальству все время приходилось учитывать: перегнешь палку приход, а то и епископ «уйдут в раскол». Таким образом, на мой взгляд, РПЦ в годы правления Алексия II с экономической и управленческой точки зрения представляла собой гигантскую корпорацию,... Читать целиком

Зарегистрируйтесь, чтобы сразу читать полные тексты на одной странице.

Анонс «Ведомостей» на 12 августа 2013 г.

'Мой стиль руководства - работа в команде'

grebutaill — Thu, 15 May 2014 21:03:54 GMT

Библиотека управления

Показать все разделы библиотеки управления

'Мой стиль руководства - работа в команде'

Гигант алмазодобывающей отрасли России — компания «АЛРОСА» занимает особое место в мировом алмазном бизнесе. Предприятие работает уверенно и стабильно, осваивая алмазоносные территории страны, ближнего и дальнего зарубежья. Мы беседуем с руководителем одного из подразделений компании — производственного управления «Алмаздортранс», базирующегося в городе Ленске Республики Саха (Якутия).

— Петр Михайлович, как складывалась ваша карьера?

— Свою трудовую деятельность я начал в Тольятти, в управлении «Куйбышевгидрострой». Это большое предприятие, которое построило Волжский автомобильный завод, ГЭС им. В.И. Ленина и сам город Тольятти. Когда я пришел туда, предприятие включало в себя 12 строительно-монтажных трестов и автоуправление. Управление состояло из 6 автобаз и насчитывало около 3 тыс. автомобилей. С 1979 по 1984 год я работал на различных должностях — от механика до заместителя начальника автоуправления по эксплуатации. В 1984 году был командирован Минэнерго СССР в город Шарыпово Красноярского края, на строительство Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса (КАТЭК) — начальником автобазы.

В то время КАТЭК являлся всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Здесь я проработал два года и познакомился с будущим президентом компании «АЛРОСА» Вячеславом Анатольевичем Штыровым. Он-то и «заманил» меня на Крайний Север.

Так в 1986 году я оказался в якутском поселке Айхал, где в течение трех лет возглавлял автобазу. В 1988 году был избран директором Мирнинского автотранспортного предприятия, которое включало в себя пять автобаз. Основной задачей предприятия являлось решение вопросов перевозки всех строительных грузов для производственного строительно-монтажного объединения «Якуталмаз» — мы полностью обеспечивали потребности его строек. Затем произошла реорганизация в самой алмазодобывающей компании, и в октябре 1996 года мне предложили возглавить управление «Алмаздортранс» в Ленске в ранге заместителя генерального директора акционерной компании «АЛРОСА». С тех пор и по сей день я работаю в этой должности.

— Какова структура «Алмаздортранса»?

— Производственное управление «Алмаздортранс» — градообразующее предприятие. На нашем балансе находится примерно 70% социальной сферы Ленска. Это жилищный фонд, котельные, спортивные сооружения и многое другое. Сейчас ПУ «Алмаздортранс» занимается 9 видами деятельности и включает в себя 10 подразделений, в которых работают 4960 человек. Смета затрат предприятия в сегодняшних ценах составляет 3 млрд руб. Задача нашего основного смежника — управления материально-технического снабжения АК «АЛРОСА» — подвоз на входные базы в Ленске всех необходимых грузов. Затем в течение года мы должны точно в срок доставить груз потребителям, входящим в состав компании. Естественно, что мы сотрудничаем и с другими клиентами. Прежде всего с администрацией Анабарского, Оленекского и Сунтарского районов Якутии. То есть тех районов, что находятся в сфере действия компании «АЛРОСА».

Перевозка груза, поступившего водным путем, дальше, до предприятий-потребителей осуществляется тремя автопредприятиями. Два из них находятся в Ленске, одно — в Мирном. В первую очередь, мы работаем с горно-обогатительными комбинатами (ГОК), которые расположены вдоль нашей круглогодичной трассы в Мирном, поселках Айхал, Удачный, Анабар. Анабарский ГОК — это сезонное предприятие, поэтому туда мы завозим груз в основном по зимнику. Совсем недавно на Накынском рудном поле был создан Нюрбинский ГОК. Достаточно сказать, что в зимний период 2002 года мы завезли для ГОКов 86 тыс. т различного груза. В целом же транспортными предприятиями в течение года перевозится 4987,6 тыс. т, делается 351 234,2 тыс. т/км. Сегодня мы добиваемся неплохих результатов, которые сравнимы с показателями работы предприятий центральной части России. У нас среднегодовой пробег Volvo составляет 124 тыс. км, в то время как, например, в Брянском АТП, входящем в АСМАП, самая высокая выработка на автомобиль составляет 90 тыс. км. пробега. И это с учетом того, что значительную часть времени мы работаем на зимниках, при температуре до -50 °C, когда приходится снижать среднетехнические скорости. Тем не менее мы добиваемся таких результатов. Конечно, для этого нужна серьезная организация технического обслуживания и ремонта: ей мы уделяем должное внимание. У нас работают специальные СТО Volvo и MAN, закрепленные за предприятиями. Сегодня они справляются со своими обязанностями.

— В 2001 году Ленск пережил одно из самых разрушительных наводнений в России. Какую роль сыграло возглавляемое вами предприятие в дни разгула стихии и в период восстановления города?

— Учитывая то, что производственное управление «Алмаздортранс» — крупнейшее предприятие в городе, во время наводнения мы стали одним из базовых центров борьбы с ним. Мой заместитель по производству командовал всем транспортом города, я был начальником штаба по паводковым мероприятиям. Считаю, что с самой главной задачей — спасением людей — мы справились. В кратчайшие сроки удалось эвакуировать 22 тыс. человек при общей численности населения Ленска 27,5 тыс. Безупречно отработали вертолетчики Мирнинского авиаотряда. Четко действовала транспортная схема внутри города. С помощью автомобилей-вездеходов большинство людей было доставлено на эвакопункты — в каменные здания детских садов и школ. Здесь, на вторых и третьих этажах, люди оставались в безопасности. Их своевременная эвакуация — это наша победа.

Конечно, мы понесли огромный ущерб — 3,6 млрд руб. Примерно такая же сумма истрачена и на ремонтно-восстановительные работы. Мы возвели целый микрорайон, названный «АЛРОСА». Путем строительства нового жилья в Ленске и переселения людей в другие регионы России был решен вопрос по размещению 1,2 тыс. семей, оставшихся без крова. Правда, ввиду того, что компания обладает в Западной Якутии определенными строительными мощностями, лучшие строительные площадки мы отдали федеральным и республиканским предприятиям. Поэтому, возводя новый микрорайон, нам пришлось осуществлять довольно значительные затраты. Для того чтобы сделать новое жилье безопасным, потребовалось произвести отсыпку строительной площадки в объеме 1,5 млн куб. м. Тем не менее свою задачу мы выполнили в срок.

— Россия занимает особое место в мировом алмазно-бриллиантовом бизнесе. Но многие сходятся во мнении, что ее позиции могли бы быть и лучше. Как вы считаете, что этому мешает?

— В настоящий момент положение АК «АЛРОСА» на мировом алмазно-бриллиантовом рынке достаточно устойчиво, и если не вредить компании, то оно лишь упрочится. Что для этого необходимо?

Первое. Ежегодно мы с большими усилиями выбиваем квоты на реализацию алмазного сырья. Сегодня существует договоренность с Министерством финансов России о получении пятилетней квоты. В случае положительного решения данного вопроса к нам «лицом» повернутся инвесторы, находящиеся сейчас на перепутье: вкладывать деньги в компанию или нет. Так что пятилетняя квота позволит нам увереннее смотреть в будущее. Это значительно упрочит позиции АК «АЛРОСА».

Второе. АЛРОСА — закрытое акционерное общество, и мы хотели бы им остаться. На то есть причины. Нам не нужно, чтобы компания вышла из-под контроля менеджмента, с помощью которого добивается значительных результатов. Сейчас компания — это 70% бюджета Республики Саха (Якутия). Уже одно это говорит о ее стратегическом положении в Якутии. При любом другом раскладе положение самой республики может ухудшиться. Но на сегодня есть договоренность Президента Республики Саха (Якутия) и Президента Российской Федерации по данному вопросу. Будем надеяться, здравый смысл возобладает и положение компании упрочится.

— Какими качествами, на ваш взгляд, нужно обладать управленцу, чтобы достичь успеха в современной России?

— Необходимо быть достаточно образованным человеком, безусловно, работать над собой, повышать свой уровень — это то, что я отношу к себе. Я закончил АНХ, после защитил кандидатскую диссертацию, стал кандидатом экономических наук. Собственно, это мой дипломный проект в АНХ — я его доработал. Такие требования, полагаю, руководитель должен предъявлять к себе. Я уже не говорю о том, что он обязан быть достаточно умелым организатором, способным работать прежде всего в команде. Человек, которому бы доверяли и который сам мог бы доверять коллегам. Только тогда работа принесет удовлетворение и отдачу.

— Каков ваш менеджерский стиль?

— Как я только что сказал, мой стиль руководства — работа в команде. Стратегические вопросы по всем направлениям производства я, естественно, замыкаю на себя и стараюсь их контролировать лично. Ну а руководство текущей деятельностью предприятия осуществляют мои заместители. У меня есть заместитель по производству, занимающийся всеми транспортными перевозками, их взаимоувязкой и диспетчеризацией; заместитель по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству, полностью курирующий эти вопросы; заместитель по снабжению. Есть главный инженер, который отвечает за техническую политику предприятия, фактически он является техническим директором. Есть также заместитель по экономике, прорабатывающий все вопросы экономического плана, и заместитель по социальным вопросам.

— Есть ли у вас хобби, как вы проводите свободное время?

— Свободного времени практически не бывает. Но у меня, тем не менее, есть два увлечения, на которые стараюсь выкраивать время. Я большой любитель отдохнуть на реке, порыбачить. Кроме того, дома у меня приусадебный участок. Огородом и теплицей занимаюсь исключительно я сам. Жена помогает, но все, что касается выращивания растений, делаю только я. Есть, конечно, сложности со временем, ведь часто рабочий день заканчивается в 8—9 часов вечера и по выходным иногда приходится трудиться. Но благодаря тому, что летом у нас теплые, «белые» ночи, с 9 до 12 вечера вполне можно поработать с землей. Тем более что такая смена деятельности дает неплохой заряд энергии на следующий рабочий день.

Дата публикации: 31.10.2002

Главное — ввязаться в драку. Интервью с Джеффом Б

grebutaill — Thu, 15 May 2014 20:46:16 GMT

Ноябрь 2007 > Статьи и интервью

Главное — ввязаться в драку. Интервью с Джеффом Безосом

Джулия Керби, Томас Стюарт

В своей стратегии глава Amazon делает упор на интересы потребителей.

Amazon.com — плод стратегического расчета. Рассказывают, что основатель компании Джефф Безос придумал продавать книги через интернет и понял, какие возможности это сулит, еще когда работал в отделе количественного анализа одной инвестиционной компании. К книготорговле он не имел отношения, а к своей идее пришел логическим путем: проанализировав особенности товара и цепочку поставок, он решил, что виртуальный продавец легко справится с задачей — да еще как! С момента своего основания в 1995 году Amazon удивляет мир способностью находить и тут же осваивать пустующие рыночные ниши — и снимать большие урожаи в уже занятых ею. Последний дерзкий ход компании — «бизнес для разработчиков» — позволяет создателям посторонних веб-сайтов пользоваться инструментами, которые в Amazon создавали для собственных нужд. Как и многие начинания Amazon, этот ход хорошо просчитан — и все-таки удивляет.

Доступ к статье закрыт. Здесь вы можете оформить подписку на В2В библиотеку HBR: "Библиотека маркетолога".

Из блогов: «Владимир Белозеров встретился с обще�

grebutaill — Thu, 15 May 2014 19:30:25 GMT

Из блогов: «Владимир Белозеров встретился с общественниками и руководством Печоры»

На прошлой неделе в Печоре состоялся «круглый стол», в котором приняли участие член Общественной палаты России Владимир Белозеров, депутат Государственного совета Коми Виктор Ведрицкас, глава Печорского района Сергей Кислицин, руководитель администрации Печоры Виктор Николаев, представители Совета города, администрации и РЖД, о чем в своем блоге на БНК написал член Общественной палаты республики Альмир Бадыков.

Печорцы отметили низкое качество работы структур Российских железных дорог в Республике Коми. Фото Кирилла Затрутина

«Встреча длилась более двух часов, было затронуто множество вопросов: от проблем нелегальной миграции, демографической ситуации в стране и до обсуждения сложностей ведения бизнеса в районах крайнего севера. Однако основные вопросы касались проблем с работой структур Российских железных дорог в Республике Коми.

Присутствующие отметили низкое качество оказываемых услуг, практически отсутствие пригородного сообщения, что в первую очередь ущемляет права малообеспеченных граждан и конституционное право граждан на свободу перемещения (для некоторых районов республики железнодорожный транспорт является единственно возможным способом транспортного сообщения).

Также со стороны представителей депутатского корпуса была озвучена просьба обратить внимание на отсутствие посадочных платформ на большинстве станций республики. Основной тезис: РЖД развивается везде – от центральной полосы России до Кавказа, но не у нас. И это несмотря на то, что республика является донором, питая не только себя, но и еще пару соседей. Выходит, что отношение со стороны РЖД строится по какому-то остаточному принципу. В первую очередь это касается состояния пассажирского вагонного парка, состояния железнодорожных вокзалов (вспомним вокзал станции Сосногорск – сердца отделения Северной железной дороги в регионе.)

Со своей стороны, я обратился с просьбой помочь в решении проблем, возникших у жителей северных городов в связи с отменой малотоннажных контейнеров, а также простоями вагонов на станции Печора, следующих по маршрутам: Усинск-Сыктывкар, Усинск-Москва. К примеру, поезд «Усинск – Сыктывкар» преодолевает расстояние в 750 километров чуть более чем за двадцать четыре часа. К сравнению: расстояние в 650 километров от Москвы до Санкт-Петербурга можно преодолеть за четыре часа. Уточняю: в обоих случаях пользуясь услугами Российских железных дорог.

Подводя итог, хочу сказать, что лично на меня встреча произвела хорошее впечатление. Вопросы к Владимиру Белозерову были по существу, а ответы на них - четкие, обстоятельные, без пространственных отклонений. Приятно было видеть, что приехал человек, понимающий проблемы, видящий пути решения, а самое главное, имеющий желание эти проблемы решать. По крайней мере, мне показалось именно так».

Бывшая сотрудница Apple: «Джобс был просто козлом!»

grebutaill — Thu, 15 May 2014 18:39:35 GMT

Бывшая сотрудница Apple: «Джобс был просто козлом!»

Стив Джобс был хорошо известен как человек, с которым не всегда было легко работать. Он был требовательным и порой нелогичным. Но несмотря на это, работавшие с ним люди всегда восхищались им и любили его. А сложные черты характера даже были частью его обаяния.

Но и здесь бывали свои исключения. Например, Эрина Картон, бывшая сотрудница Apple, работавшая в свое время над сервисом MobileMe. Недавно она написала пост в своем блоге, в котором раскритиковала стиль руководства Стив Джобс. Давайте посмотрим, каким же начальником, по мнению Картон, был бывший генеральный директор Apple.

Между Эриной и Джобсом сложились не самые приятные отношения. Однажды, когда Картон только начала работать в Apple, она столкнулась с Джобсом в кафетерии, когда тот прошел без очереди, чтобы купить себе суши. Эрина была возмущена подобным поступком. Но это было только начало.

Самая большая обида Картон связана с периодом, когда она работала над сервисом MobileMe. «Нас отправили работать над заведомо безнадежным продуктом», — с горечью вспоминает она. Действительно, MobileMe вышел далеко не идеальным сервисом, и в 2011 году его заменил iCloud.

После выхода MobileMe в свет, Джобс прочитал критическую заметку Адама Лашински о новом сервисе Apple. Он был в ярости. «Вы запятнали репутацию Apple и должны ненавидеть друг друга за это!», — кричал Джобс на сотрудников. Стив всем давал понять: работайте хорошо или будете уволены.

Эта история наглядно демонстрирует, каким требовательным и жестким бывал Джобс, когда дело касалось работы. Он был готов рвать и метать и в неудаче MobileMe обвинял команду разработчиков.

Но у Эрины Картон есть свое мнение на этот счет. Она пишет: «Это была его [Джобса] вина, что MobileMe не получился хорошим продуктом, а не наша. Мы говорили нашим боссам, что сроки запуска необходимо сдвигать. Но они нас не слушали», — рассказывает Картон. «После запуска MobileMe мы всю ночь исправляли ошибки, а затем прошло рабочее собрание с участием Джобса».

«Он стоял перед нами и кричал на нас, говоря, что мы должны злиться друг на друга за провальный запуск MobileMe и обвинял нас в том, что мы не исполняли указаний начальства. Это была лучшая демотивационная речь в мире», — отмечает Эрина в своем посте.

На ее взгляд, провальный запуск MobileMe был связан с тем, что руководство не прислушивалось к команде, которая предупреждала о возможном провале. «Лучшее, что вы можете сделать для своего продукта это предоставить возможность команде говорить всю правду руководству, которое должно прислушиваться к своим подчиненным», — заключает Картон.

Что и говорить, Джобс был сложным человеком и не самым мягким руководителем. Но благодаря его жесткости Apple удавалось создавать превосходные продукты в самые сжатые сроки. Это один из секретов успеха Apple. А как думаете вы? Была ли оправдана жесткость Стива по отношению к подчиненным? Каким вообще должен быть руководитель такой компании? Ждем ваших ответов в комментариях.

http://fb.me/athirn.eleidan Alex Zhurovich

Какая-то закомплексованная ТП, прости господи. Суши он купил вне очереди, ты посмотри на него, какая цаца!
- marfitsin
  
  Как тебя задели ее слова :)
  - http://fb.me/athirn.eleidan Alex Zhurovich
    
    Не, ничуть. :) Я отвечал на твои вопросы в последнем абзаце.
Bingo_Bongo

DВобщем-то ничего удивительного в ее словах нет. Любой подчиненный, считает своего строгого босса козлом итд итп. Ведь каждый сотрудник хочет работать в развалочку и тихонько сидеть на фейсбуке. Другое дело справедливость критики руководства. Тут четких причин не указано, а значит это просто самопиар. Ведь на жесткости Джобса все и держалось, он был человеком принципов и жутко любил свое дело. Тим Кук более либерален, а отсюда провальные проекты и затягивание сроков выхода продуктов. То что Джобс внеочереди полез, это уже вопрос воспитания, но если глянуть шире, то у нас сплошь и рядом такое, то без очереди, то пройти не дают, то толкаются. По логике у нас полстраны козлы, если не хуже
- http://fb.me/athirn.eleidan Alex Zhurovich
  
  Провальные проекты были и при Джобсе. Никто не застрахован от ошибок. Вы зря на веру принимаете публикации, в которых костят Кука как несостоятельного гендира. А без очереди Джобс имел право лезть, и при этом не перед кем не отчитываться. :) Здесь не в воспитании дело.
  - Bingo_Bongo
    
    По поводу очереди я бы поспорил. Скажем Сергею Брину ничего не мешает обедать в столовой с рядовыми сотрудниками. А такие конфузы как с картами при Джобсе не были. Я не говорю что Кук плохой, но ему явно не хватает строгости и неприклонности в работе.
    - http://fb.me/athirn.eleidan Alex Zhurovich
      
      Не надо спорить. Джобс тоже часто обедал в кафетерии Apple. И провалы при Джобсе тоже были. MobileMe как раз один из самых ярких примеров. Джобс потому и зверствовал, что ему пришлось публично признать неудачу с этой службой и спустить ее в унитаз. Поставив во главу проекта Эдди Кью, он по сути запустил процесс работы над iCloud с нуля. А про Кука мы очень мало знаем. Я вообще стараюсь осторожно подходить с оценками к людям, инфу о которых я получаю лишь время от времени и из десятых рук.
      - Bingo_Bongo
        
        MobileMe не был настолько амбициозным проектом как AppleMaps. C картами было дело принципа, нужно было утереть нос Гуглу, но сильно налажали. Теперь сдвигаются сроки выхода нового ПО, что говорит не о самой высокой дисциплине.
      - http://fb.me/athirn.eleidan Alex Zhurovich
        
        Сроки сдвигались не раз и при Джобсе, но говорить это может не столько о дисциплине, сколько о сложности проектов компании и ее небесконечных ресурсах. А на запуск полусырых карт Apple пошла сознательно. Там не планировали сразу утереть нос Гуглу, выпустив всего за год картографическую службу, превосходящую по качеству Google Maps. В Apple же не дети сидят, и не дураки. Но в стратегическом плане это было настолько важно, что руководство решило не ждать, пока сервис будет отполирован до блеска, на что потребовалось бы гораздо больше одного года, оставшегося по контракту с Гуглом на использование в iOS данных гуглокарт. Не исключаю, что это решение было принято, еще когда был жив Джобс: в последние годы жизни он очень активно работал над планом развития компании после его смерти.
просто читатель

Точно самопиар!
Она как Левински, может еще и предъявит платитце на которое попала рисинка от суши … и понеслось …
К сожалению когда работаешь в команде с такими цацами, всегда возникают с их стороны обиды и пр. сопли.
Вот когда они сами становятся руководителями подразделений — уй держись!
Действуют куда извращеннее тех на кого ранее обижались. ;-)
http://twitter.com/petr_the_pig Поросенок Пётр

Создавать превосходные продукты в самые сжатые сроки им помогали и помогают полчища китайцев на заводах foxconn, ЧСВ Жопса тут особой роли не играет
http://twitter.com/petr_the_pig Поросенок Пётр

Дело в том, что любой человек, гениальный в своем деле, может быть говном со всех других сторон. Просто многим-многим мерещащийся вокруг Джобса нимб слепит глаза
Sam

Честно сказать самопиар даже не самое страшное. Когда человек свою некомпетентность и неумение донести информацию до руководства называет жестокостью, тут уж извините. Цель должна быть достигнута любой ценой! Победителей не судят и т.д. А вот если бы их проект стал успешным она бы писала о гениальности Джобса.
ИМХО: я считаю карты от Apple очень успешным проектом пусть и сырым, но с огромным потенциалом без аналоговым в плане 3D реализации европы и Америки!
http://twitter.com/julicq Julian Paw-Low

Ну прочтите, кто еще не, книгу Уолтера Айзексона, там прекрасно раскрыта сущность Джобса — и хорошее, и плохое, и причины, и результаты…

Стили руководства на государственных и частных п

grebutaill — Thu, 15 May 2014 17:04:02 GMT

автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.04
диссертация на тему: Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное

Год: 2009
Автор научной работы: Матасова, Ирина Михайловна
Ученая cтепень: кандидат социологических наук
Место защиты диссертации: Москва
Код cпециальности ВАК: 22.00.04

Полный текст автореферата диссертации по теме "Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное"

На правах рукописи

Матасова Ирина Михайловна

СТИЛИ РУКОВОДСТВА НА ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ

Специальность 22 00 04

Социальная структура, социальные институты и процессы

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соиекание ученой степени кандидата социологических наук

Москва 2009

003473683

Работа выполнена на кафедре теории и истории социоло! ни Российского государственного гуманитарного университета

Научный руководитель

чл -корр РАН, доктор философских наук, профессор

Тощенко Жан Терентьевич

Официальные оппоненты

доктор социологических наук, профессор Шаленко Валентин Николаевич

кандидат социологических наук Могутнова Наталья Николаевна

Ведущая организация Государственный университет управления (ГУУ) Институт социологии и управления персоналом

Защита состоится «23» июня 2009 года в 15 00 часов на заседании Диссертационного совета Д 212 198 09 при Российском государственном гуманитарном университете по адресу 125993, Москва, Миусская пл , дом 6, корп 6, ауд 206

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Российского государственного гуманитарного университета

Автореферат разослан

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат философских наук

Буланова М Б

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Переход на рыночные отношения потребовал изменения, совершенствования, а в ряде случаев смену устоявшихся и ранее апробированных методов руководства предприятиями У руководителей государственных компаний появились прямые конкуренты в борьбе за достижение эффективности производства, за его соответствие новым вызовам времени, что потребовало в первую очередь улучшения работы с кадрами Если перед государственными предприятиями стояли социально-экономические цели - повышение рентабельности производства, соблюдение социальных программ развития, выполнение и, по возможности, перевыполнение поставленных государством планов, то перед компаниями частной формы собственности стояли иные цели - достижение прибыли, завоевание конкурентоспособных позиций, увеличение максимальной доходности Решая поставленные задачи, руководители частных предприятий уже не могли сосредоточиваться только на внутренних процессах компании и ориентироваться на межличностные отношения в коллективе, создание комфортной и благополучной атмосферы Они были вынуждены прибегнуть к опыту западных традиций управления, как то привлечение сотрудников к принятию ключевых решений, передача им части полномочий, использование комплексного подхода к стимулированию, предоставление социального пакета и бонусов В результате государственные предприятия для того, чтобы удержать сотрудников, были вынуждены изменить привычные методы руководства, применив новые инновационные модели, успешно использованные руководителями частных организаций Стремление управленцев частных компаний соответствовать западным образцам или адаптировать их в повседневных практиках, а руководителей государственных предприятий соответствовать запросам современной экономической ситуации породило множественные проблемы в использовании социальных и организационных ресурсов, в формах, методах и стилях управления

В рамках исследования поведенческих стратегий управленцев, направленных на поиски эффективных путей влияния на подчиненных с целью побуждения их к достижению целей компании, остается актуальным вопрос относительно общих и особенных черт стилей руководства, используемых на государственных и частных предприятиях

Этим определяется актуальность, теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования

Степень научной разработанности проблемы

Проблема эффективности управления является одной из наиболее дискутируемых и находит свое отражение как в работах экономистов (Ф Тейлор, А Файоль, М Мескон, В Р Веснин, О С Виханский, И Н Герчикова), где в фокусе рассмотрения находится предпринимательская деятельность, правильная организация труда на рабочем месте, распределение обязанностей на производстве, факторы воздействия на повышение финансово-производственных показателей, так и психологов (Г Беккер, М Олсон, Б Скиннер, В М Бехтерев, А Л Журавлев, Е С Кузьмин, А Н Леонтьев), где особое внимание уделяется изучению взаимодействия между группами, анализу поведенческих стратегий, рассмотрению социально-психологических условий среды, комплексному описанию личности всех звеньев управления Также данный вопрос освещается в трудах социологов (М Вебер, Н Смел-зер, Дж Хоманс, В И Башмаков, В И Герчиков, А И Кравченко, Ж Т То-щенко, В Н Шаленко, В В Щербина), предметом исследования которых являются процессы целеполагания, рынок труда, функции лидерства, проектирование организации и типы организаций, кадровый менеджмент и др

В рамках изучения общих проблем управления и проблем эффективности управления предприятиями особое внимание уделяется описанию отдельных элементов руководства, таким как методы руководства (Г Аммель-бург, Т Питере, С С Фролов, С В Шекшня), конфликтная вертикаль (Л Ланг, В Л Доблаев, С И Ерина, Е С Кузьмин), мотивация деятельности (Д

Мак Клиланд, А Маслоу, Ф Херцберг, А В Сергейчук), организационная культура (Р Моран, Р Уотермен, Ф Харрис, Э Шейн, А Е Браков), влияние тендерного фактора на поведение подчиненных (Е И Комаров, О Н Кричев-ская, Г В Турецкая, А Е Чирикова, А Г Штейнберг) и др

Для социологии особый интерес представляет изучение стилей руководства, поскольку в последнее время особенно остро встал вопрос о поиске эффективных путей управления людьми на предприятиях В рамках концепции, поднятой в социологической науке в конце XIX века, было уделено внимание таким аспектам, как обнаружение перечня врожденных качеств личности, в полной мере характеризовавших образ «идеального руководителя» (У Беннис, Э Богардус, П Дракер, М Макколл и М Ломбардо, Б На-нус, М Де При, Ю Д Красовский, А М Омаров), анализ поведенческих установок и способов их воздействия на персонал (Р Блейк и Д С Мутон, Д Кац, К Левин, Д Мак Грегор, Р Лайкерт, Н Маккоби, В Ф Рубахин, В Г Шорин), обозначение ситуативных обстоятельств, оказывающих влияние на поведение управляющего лица (К Бланшард и П Херси, В Врум и Ф Йет-тон, Т Митчелл и Р Хаус, У Реддин, Р Танненбаум и У Шмидт, Ф Фидлер, И В Липсиц, Е С Кузьмин, Ю Н Емельянов), идентификация схем стимулирования сотрудников, которая позволяет обозначить идеальную модель сотрудничества руководителя с подчиненными через материальные стимулы (Г Аароне, Б Басс, Д Берне, А В Радченко) или моральные стимулы (Б Басс, Д Берне, Д Бож), а также вычленение особенностей поведения руководителей в зависимости от культуры (Г Хофстед)

Однако при изучении обозначенных проблем понятие стиля руководства, несмотря на многократное рассмотрение с разных ракурсов, не было эмпирически проинтерпретировано, не были выделены индикаторы, которые позволяли бы его операционализировать Соответственно, данный вопрос выпал из исследовательского поля ученых

В равной степени не было обращено должного внимания на то, как появление частной формы собственности сказалось на поведении руководите-

лей предприятий и какие методы и приемы стали использоваться в государственных и частных компаниях для управления сотрудниками Так и невыяс-нено, сформировался ли в результате рыночных изменений новый стиль руководства

Объектом исследования являются руководители современных российских государственных и частных предприятий

Предмет исследования стили руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности

Цель исследования: Выявление общих черт и особенных характеристик в стилях руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности

Для ее достижения определены следующие задачи исследования Теоретические:

1) Типологизировать основные подходы к исследованию стилей руководства

2) Уточнить и дать определение понятия «стиль руководства» Методические:

1) Выявить основные характеристики понятия «стиль руководства»

2) Охарактеризовать стили руководства на государственных и частных предприятиях

3) Выделить общее в стилях руководства на государственных и частных предприятиях

4) Определить особенные черты стилей руководства на государственных и частных предприятиях

Теоретическую основу исследования составляют положения бихевиористского подхода и сравнительного анализа, разрабатываемые в трудах зарубежных (К Левин, Р Липпит, Р Уайт, Д Мак Грегор, Р Лайкерт, Д Кац, Р Блейк и Д С Мутон, Э Флейшмэн) и отечественных (С И Ерина, Ю Д Красовский, Е С Кузьмин, А М Омаров, А И Пригожин, А В Тихонов) исследователей

Эмпирическую и источниковую базу диссертационного исследования составили:

Эмпирическая база:

• 135 экспертных интервью с генеральными директорами российских компаний государственной и частной форм собственности, опубликованных в специализированных журналах («Управление персоналом», «Управление компанией», Top-Manager, «Элитный персонал») в период с 2001 по 2008 г На их основании был проведен контент-анализ, который позволил выделить основные характеристики понятия «стиль руководства» (ЭИ - 2008)

• 100 полуформализованных интервью с линейными руководителями государственных и частных предприятий (по 50 соответственно) для выявления общих и особенных черт в их стилях руководства Интервью проводились в период с ноября 2005 по июль 2007 г (ПР -2007)

• 10 свободных интервью с линейными руководителями государственных и частных предприятий о стиле и применяемых ими методах управления Это позволило выявить индикаторы и подготовить инструментарий исследования, в дальнейшем использовавшийся для решения поставленных задач Интервью проводились в период с января по май 2005 г (СИ-2005)

• Данные опроса работников 67 предприятий, проведенного консалтинговой компанией «Решение» в 2002 г с целью определения, насколько используемый руководителями стиль соответствует ожиданиям сотрудников (РП - 2002)

• Данные опроса 19 980 работников компаний 19 стран, проведенного компанией GFK в 2007 г на предмет определения уровня их доверия профессионалам (ИД - 2007)

Источниковая база

• Трудовой кодекс Российской Федерации от 29 декабря 2004 г №201-ФЗ

• Данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации о распределении среднегодовой численности занятых в экономике по формам собственности в период с 1995 по 2007 г

• Данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации о распределении предприятий и организаций по формам собственности в период с 1995 по 2008 г

Научная новизна исследования и положения, выносимые на защиту.

1) Определены основные индикаторы, которые характеризуют сущность «стиля руководства»

Организационные способности и профессионачьные качества

а) характер контроля со стороны руководителя (тотальный, частичный, самоконтроль),

б) ориентация на централизацию власти или делегирование полномочий,

в) методы взаимодействия с подчиненными при принятии решений (как часто руководитель обращается к ним за советом, какие вопросы чаще всего подлежат обсуждению),

г) уровень организационных способностей (сосредоточенность руководителя на совершенствовании производственного процесса, степень ответственности за принятые решения),

д) умение определять и использовать основные параметры управленческого процесса (четко устанавливать цели работы, вовлекать сотрудников в разработку и реализацию планов развития, подбор кадров, соответствующих профилю компании и корпоративной культуре, и проч ),

е) способы обеспечения имиджа предприятия и корпоративной этики (в т ч проявляющиеся через личные девизы руководителей)

Умение работать с людьми

а) применяемые формы и методы стимулирования работников (моральные и материальные),

б) ориентация на отношения внутри коллектива (коммуникационные схемы взаимодействия, создание благоприятной психологической атмосферы, предоставление пакета социального обеспечения, забота о подчиненных),

в) используемые способы разрешения конфликтных ситуаций (ведение переговоров, работа с инициаторами конфликта, применение санкций),

г) обеспечение возможности подчиненным реализовывать творческий потенциал (проявить инициативу, применить принципы, предложения и подходы по совершенствованию своих функций)

2) Дана дефиниция понятия «стиль руководства» как индивидуально-типической манеры поведения руководителя, проявляющейся через комплекс таких характеристик, как уровень контроля и организационных способностей, степень взаимодействия с подчиненными, ориентация на централизацию власти, способы стимулирования, приемы разрешения конфликтных ситуаций, ориентация на отношения внутри коллектива, определение и использование при руководстве наиболее важных составляющих управленческого процесса, способы обеспечения имиджа предприятия, корпоративной этики и возможности реализовывать творческий потенциал

3) Выявлены общие черты в стилях руководства на государственных и частных предприятиях, которые проявляются в таких составляющих, как применение тотального контроля, низкий уровень участия подчиненных в принятии решений, которые носят преимущественно производственный характер (использование ресурсов, применение только одобренных подходов для решения поставленных задач, слабое противостояние негативному влиянию внешних факторов), видение в качестве эффективных составляющих управленческого процесса акмеологических параметров (постановка цели, умение и способность самостоятельно решать поставленные задачи), соци-

ально-психологических (сплоченный коллектив) и личностных параметров (профессионализм руководителя, его умение предвидеть и анализировать ситуацию, преданность делу, умение находить общий язык с подчиненными), ориентация на отношения внутри коллектива, проявляющаяся через заботу о подчиненных и предоставление им социального обеспечения (медицинская страховка, льготные путевки в санатории, доплата на обеды и мобильную связь и проч), применение авторитарно-командных методов

4) Обозначены особенные черты в стилях на государственных и частных предприятиях, которые прослеживаются через ориентацию на централизацию власти у руководителей государственных компаний и делегирование полномочий - у частных Уровень организационных способностей у руководителей государственных и частных предприятий также различается Первые в случае выявленных недостатков и нерешенных задач апеллируют не к личной несостоятельности, а к внешним факторам, в большей степени сосредоточиваются на внутренних процессах в коллективе Руководители на частных предприятиях, напротив, преимущественно ориентированы на решение внешних проблем (ситуация на рынке труда, конкуренция и проч)

Особенные черты в стилях руководства проявляются и через способы разрешения конфликтных ситуаций руководителями государственных предприятий (поиск компромисса, ведение переговоров, поиск общих решений) и частных (увольнение, штрафы, вынесение выговора)

Испочьзование моральных способов стимулирования (вручение грамот, благодарность на словах за отлично выполненную работу, возможность выбора удобного графика работы, поощрение лучшего сотрудника на доске почета и проч) в большинстве случаев применяется руководителями государственных компаний, тогда как на частных предприятиях - преобладание материальных стимулов (премирование, увеличение заработной платы, обеспечение соц пакетом)

Реализация творческого потенциала проявляется в государственных компаниях через использование традиционных шаблонов выполнения зада-

ний и в частных - через определенный уровень свободы в возможности использовать креативные методы по совершенствованию своих функций

Способы обеспечения имиджа предприятия и корпоративной этики проявляются у руководителей государственных предприятий преимущественно через личные девизы, которые носят социальный характер («уважай не только себя, но и окружающих», «гуманизм должен быть во всем»), тогда как в частных компаниях - профессиональный и победный характер («все или ничего», «всегда к победе», «экспедиторы бывают дешевые, а бывают хорошие»)

Теоретическая значимость исследования заключается во вкладе в развитие и уточнение понятия «стиль руководства», а также в разработку его индикаторов, которые поддаются эмпирической интерпретации

Практическая значимость исследования связана с применением результатов в подготовке методик повышения эффективности управленческой деятельности на предприятиях и консультировании руководителей по вопросам поиска путей взаимодействия с сотрудниками Ряд выводов диссертации был применен управленцами государственного предприятия «Контур» и частных предприятий - «Октава» и «ТЭКО» Материалы настоящего исследования могут быть использованы при чтении курсов «Экономическая социология», «Социология организаций» и «Социология управления» Апробация.

Результаты и выводы исследования обсуждались на заседаниях кафедры теории и истории социологии (2005-2009 гг.), опубликованы в материалах всероссийских и межрегиональных научных конференций Материалы исследования использованы в преподавании курса «Экономическая социология»

Структура диссертации

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, характеризуется состояние разработки проблемы, определяются объект, предмет, цели и задачи исследования, излагаются теоретико-методологические основы, научная новизна и практическая значимость работы

Первая глава «Теоретико-методологические подходы к определению стиля руководства» содержит обзор и типологизацию концепций, рассматривающих в качестве предмета исследования стиль руководства

В первом параграфе «Теория личностных черт - trait theories» рассматриваются первые научные подходы в осмыслении стиля руководства начиная с античных времен В частности, анализу подвергаются произведения Теофраста «Характеристики» и Гомера «Илиада», в которых лидерам и героям приписывают определенные черты, отличающие их от простых людей

Собственно научная систематизация знаний о личности руководителя и осмысление его поведенческих стратегий начались с конца XIX века, с периода классического менеджмента, представленного именами Ф Тейлора и А Файоля На этой стадии был сделан акцент на поиске уникального и необходимого перечня качеств, присущих человеку в статусе «руководитель» Были проанализированы физические, интеллектуальные и нравственные черты, такие как здоровье, образование, сообразительность, чувство долга, ответственность и др За более чем полувековую историю сторонники этого подхода предложили свыше 100 различных черт, которые можно сгруппировать в восемь кластеров акмеологические черты - запал к рабочему процессу, желание достигать поставленных целей, способность к быстрым, решающим действиям, предвидение, желание нести ответственность, профессиональные достижения, самодисциплина, компетенция, инициативность, самостоятельность (У Беннис, П Дракер, Б Нанус), функциональные - умение формулировать задание, способность стимулировать сотрудников, способность управлять, желание обладать властью, авторитарные наклонности, понимание нужд и желаний подчиненных, способность к построению органи-

зации (У Беннис, Д Гарденер, Р. Кэттел), социальные - доверие, высокая коммуникабельность/умение коммуницировать, общитель-

ность/разговорчивость, социальная активность, дружелюбие, отзывчивость, умение/желание соглашаться (Л Ферстоун, М. Макколл и М Ломбардо, М Де При), психологические - эмпатия, невротизм, экстраверсия, эмоциональная стабильность, целостность личности, способность меняться, адаптивность, гибкость, уравновешенность и самообладание (Р Кэттел, Б Нанус, У Беннис), врожденные качества ведущего, задающего тон чидерства - доброта, порядочность, честность, справедливость, импульсивность, обаяние, оптимизм, пессимизм, чувство юмора, позитивное отношение к жизни, добросовестность, открытость, обязательность, честолюбие (Н Николсон, Э Бо-гардус, Л Ферстоун), интеллектуальные - интеллектуальный уровень, живой, подвижный ум, способность к рассуждению, широта мышления, умение анализировать, проницательность (Д Гарденер, М ДеПри, П Дракер), волевые - решительность, смелость, напористость, самообладание, сила, энергичность, независимость, агрессивность и сдерживание (Н Николсон, Э Богар-дус, У Беннис), аксиологические — самореализация, уважение к будущему и настоящему, комфортное существование (М Де При, Э Гизелли) Однако статистически значимых результатов относительно значимости конкретных черт так и не было получено, что привело к расширению сферы поисков в области изучения факторов эффективного руководства

Во втором параграфе «Бихевиористский подход» проводится обзор и типологизация поведенческих концепций, классификация и анализ стилей руководства В рамках данного направления исследователи сосредотачивают свое внимание на том, что делают руководители, какие способы принятия решений используют, каков уровень централизации власти и контроля за деятельностью подчиненных Они также сопоставляют ориентации управляющего лица на отношения внутри коллектива и ориентации на решение задач, касающихся непосредственно производственного процесса

Делая вывод о том, что руководитель может сосредоточиваться только на одной составляющей управленческого процесса, выбирать только один способ принятия решений, организовать коммуникации только по единственной схеме и воздействовать на подчиненных только одними методами, К Левин, Р Липпит, Д Мак Грегор, Р Лайкерт и Д Кац рассматривали применяемые стили руководства как линейный континуум, где один стиль руководства противопоставлялся другому - например демократический и авторитарный В противовес им Р Блейк и Д Мутон, Э Флейшмэн и Э Хэррис признавали возможность комбинации соответствующих факторов и, как следствие, предложили объемную квадрантную модель или т н решетку, где стиль руководства рассматривался как сумма баллов, набранных по каждой из составляющих, например командное или социальное руководство

Неоспоримым преимуществом бихевиористского подхода следует считать попытку выделения индикаторов, которые бы позволили описать поведение руководителя, охарактеризовать используемый им стиль и обозначить сильные и слабые стороны применяемых им методов воздействия на подчиненных

Третий параграф первой главы «Ситуационный подход» посвящен анализу концепций, рассматривающих в качестве предмета исследования факторы влияния на стиль руководства и их адаптацию к существующему воздействию Характеризуя поведенческие стратегии руководителя, нельзя исключать из сферы рассмотрения то обстоятельство, что в ежедневной производственной среде ему встречается значительное количество различных факторов, как внутренних, так и внешних Попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял управленческому лицу в различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса, является отправной точкой изучения в ситуативных концепциях

Детальное изучение факторов влияния, описываемых приверженцами ситуационного подхода, позволило сгруппировать их в три возможных кла-

стера (факторы рабочего процесса, факторы «межличностных отношений» и факторы «позиции власти»)

Высокое воздействие факторов рабочего процесса, проявляющихся через такие параметры, как ориентация руководителя на решение производственных целей, наличие информации у управляющего лица и подчиненных, структура задач, создает благоприятные условия и побуждает руководителя к применению демократических методов поощрению как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций, обеспечению возможности подчиненным свободно выдвигать свои идеи и мнения и предлагать коллективные решения (Ф Фидлер, В Врум, Ф Йеттон)

Высокое воздействие факторов «межличностных отношений с подчиненными», таких как их уровень зрелости, способности, уровень свободы, социо эмоциональная поддержка (П Херси, К Бланшард, У Реддин), создают ситуацию, при которой управленец увеличивает свои возможности по разрешению возникающих внутри коллектива конфликтов, а сотрудники нацеливаются на поддержку своего руководителя и более эффективно выполняют свои обязанности, стараясь решить даже слабоструктурированные задачи

Такой фактор «позиции власти», как должностные полномочия, является стимулом для варьирования поведения управляющего лица, использования им методов направляющего и ориентируемого воздействия на достижение целей производственной организации

Содержание четвертого параграфа «Российская школа моделей руководства:» освещает теоретико-методологические разработки отечественных ученых в сфере поиска наиболее эффективных поведенческих стратегий руководителя

Становление русской школы руководства приходится на 20-е годы прошлого столетия, когда разворачивались движения за совершенствование трудовых процессов, а особое внимание уделялось экономии и рациональному использованию рабочего времени (А А Богданов, А К Гастев, П М

Керженцев, С Г Струмилин) Выдвигаемые государством и обществом потребности в развитии народного хозяйства страны, создание благоприятных условий функционирования сотрудников, выполнение стратегических планов производственных организаций, социальные вызовы того времени создали почву для многочисленных теоретических и практических исследований В частности, были предприняты попытки определить «личность» эффективного руководителя, обозначить факторы, которые необходимо учитывать для повышения производительности труда сотрудников, составить перечень необходимых мер для стимулирования подчиненных, выявить поведенческие характеристики руководителей, описать рациональную организацию трудовых процессов, определить оптимальный стиль руководства

В рамках современного отечественного подхода, нашедшего отражение в работах В С Дуденко, Ю Д Красовского, А М Омарова, А И Пригожина, А В Филиппова, В М Шепеля, В В Щербины, управляющее лицо рассматривается как личность сквозь призму его врожденных черт, но в то же время подвергнуто анализу его поведение, обозначены различные обстоятельства, в которых ему приходится осуществлять свою деятельность, определено, как необходимо вести себя руководителю в тех или иных ситуациях

Пятый параграф «Современные теории стилей руководства и понимание стиля руководства» раскрывает новые подходы к изучению поведенческих стратегий руководителя Особое внимание уделено мотивацион-ным и кросс культурным моделям

Активно развиваемые на протяжении XX века теории стилей руководства нашли свое отражение и в современной действительности Множественные попытки обозначить границы понятия «стиль руководства» и выделить его наиболее эффективные виды (демократичный, авторитарный и проч) не позволили получить однозначные ответы, указывающие на валидные и верифицированные критерии его оценки Однако актуальность данной тематики по-прежнему не исчерпана и представляет большой интерес, как для научного (Ф Херцберг, К Аргирис, Д Мак Клиланд, Т Конно, С Грин,

Т Митчелл, Д Берне, Б Басс, Г Аароне), так и для практикующего сообщества

Соответственно обозначенным тенденциям был проведен анализ концепций, возникших в новое и новейшее время В их числе теории обмена (транзакционная и трансформационная теории), концепция атрибутивного лидерства, мотивационно-гигиеническая модель и кросс культурные изыскания

В настоящем параграфе подвергается детализации и формулируется центральное понятие диссертационного исследования - «стиль руководства» как индивидуально-типическая манера поведения руководителя, проявляющаяся через комплекс таких характеристик, как уровень контроля и организационных способностей, степень взаимодействия с подчиненными, ориентация на централизацию власти, способы стимулирования, приемы разрешения конфликтных ситуаций, ориентация на отношения внутри коллектива, определение и использование при руководстве наиболее важных составляющих управленческого процесса, способы обеспечения имиджа предприятия, корпоративной этики и возможности реализовывать творческий потенциал

Во второй главе «Общие и особенные черты стилей руководства на государственных и частных предприятиях» выявляются основные характеристики стиля руководства, поддающиеся эмпирической интерпретации, описывается поведение управляющих лиц на предприятиях различных форм собственности, а также излагаются результаты их сравнительного анализа

Первый параграф «Основные характеристики стиля руководства» освещает методологические аспекты, т е основные индикаторы, которые составляют понятие «стиль руководства»

Для реализации поставленной цели был проведен контент-анализ интервью с генеральными директорами, представителями всех форм собственности (ЭИ - 2008), опубликованными в специализированных управленческих журналах, таких как «Управление персоналом», «Управление компанией», Top-Manager, «Элитный персонал» и на специализированных интернет-

порталах - E-xecutive, Managerial ru, Mediajobs ru Первоначально шел отбор критериев выяснялось, какие приемы и методы используют руководители по отношению к подчиненным, какие поведенческие стратегии характеризуют применяемый ими стиль руководства Далее выявленные индикаторы конкретизировались На их основании проводился фактуальный (был факт или нет, применялась та или иная форма стимулирования или нет, делегирует ли руководитель полномочия или нет и т д) и содержательный анализ (какие именно способы и методы стимулирования используются, номинально ли присутствует передача полномочий или реально), позволившие описать стиль руководства в российских компаниях

По результатам проведенного анализа были выделены индикаторы, раскрывающие сущность стиля руководства В общем понимании их можно разделить на две категории индикаторы первого эшелона - «организационные способности и профессиональные качества» и индикаторы второго эшелона - «умение работать с людьми» (см табл 1)

Таблица 1 Рейтинг основных индикаторов стиля руководства (в % к числу опрошенных, N=135)

Организационные способности и профессиональные качества Умение работать с людьми

Характеристики стиля руководства Частота применения, В °/о Характеристики стиля руководства Частота применения, в%

Уровень организационных способностей Способы стимулирования работников

ответственность за принятые решения 85,9 моральное стимулирование 75 6

сосредоточенность на производственном процессе 82,2 в т ч личное стимулирование 47,8

формирование команды 69,6 в т ч стимулирование группы 36,3

Характер контроля со стороны руководителя материальное стимулирование 65,2

постоянный контроль 80,0 комплексный подход (моральное + материальное) 40,0

доверие сотрудникам 14,1 Ориентация руководителя на отношения внутри коллектива

Ориентация на централизацию полномочий создание хорошей атмосферы в коллективе 63 0

делегирование полномочий | 77,8 предоставление социального пакета 23,7

Степень участия подчиненных в принятии решений Обеспечение возможности подчиненным реали-зовывать творческий потенциал

сотрудники не участвуют в принятии решений 74,8 поощрение творческого потенциала 36,3

участвуют в принятии решений 12 6 признание важности способностей креативно/творчески мыслить 18,0

Использование основных параметров управленческого процесса Наличие конфликтных ситуаций

ценность профессиональных качеств сотрудников 54 8 случались конфликтные ситуации 8 1

ценность личных, и профессиональных качеств 54 1 Способы разрешения конфликтных ситуаций

ценность личных качеств сотрудников 26 7 разрешать на стадии зарождения 17,8

установление целей 20,7 не принимать на работу конфликтных сотрудников 5 9

Способы обеспечения имиджа предприятия н корпоративной этики увольнять зачинщиков конфликтов 9,6

обеспечение имиджа предприятия 40,7 увольнять две стороны конфликта 82

наличие девизов у руководителей 35 6 пропагандировать политику взаимопомощи и дружбы 26,7

акцентирование на формальных составляющих в корпоративной этике 29 6

акцентирование на неформальных составляющих в корпоративной этике 160

Обозначенные индикаторы или характеристики стиля руководства позволили проинтерпретировать поведение управляющих лиц в зависимости от их работы на государственных и частных предприятиях и выделить особенности проявления общих черт (см табл 2)

Таблица 2 Особенности общих черт стилей руководства на государст-

венных и частных предприятиях

Индикаторы Проявление

Государственные предприятия | Частные предприятия

Организационные способности и профессиональные качества Уровень контроля со стороны руководителя Использование тотального контропя над сотрудниками

Руководитель в течение рабочего дня постоянно проверяет, как его подчиненные выполняют работу что именно они делают, как используют рекреационное время на рабочем месте Руководитель контролирует не только работу каждого подчиненного в конкретный промежуток времени, но и работу по итогам дня или недели Контроль распространяется и на рекреационное время сотрудника в течение рабочего дня

Уровень взаимодействия с подчиненными при принятии решений Низкий уровень вовлеченности сотрудников в сферу принятия решений

Рядовые сотрудники не принимают или редко принимают участие в решении задач Какое решение руководители примут, такое сотрудники и будут исполнять Управленец предпочитает в большинстве случае не привлекать подчиненных в сферу принятия решений, считая их конфиденциальными

Умение определять и использовать при руководстве эффективные составляющие управленческого процесса профессионализм сотрудников и руководителя

четкая постановка цели работы

выстроенная жесткая вертикаль власти

наличие жесткой вертикальной системы

сплоченный коллектив

Ориентация на отношения внутри коллектива

Забота о подчиненных

Выказывание социальной заботы о подчиненных путевки в летние лагеря детям, в дома отдыха и санатории, доплата на обеды, оплачиваемый отпуск, поддержка в чрезвычайных ситуациях Сотрудникам гарантируется социальный пакет медицинская страховка, бесплатный или частично оплачиваемый обед, оплачиваемый декрет, дисконтные карты сети магазинов типа «Метро», оплачиваемая мобильная связь

Второй параграф «Специфика стиля руководства на государственных предприятиях» посвящен определению его сущности на основе выявленных индикаторов

В ходе проведения исследования (ПР - 2007) было установлено, что руководители государственных предприятий предпочитают максимально контролировать своих сотрудников в течение рабочего дня, оценивая не только выполнение ими своих прямых, но и косвенных обязанностей (32 из 50 руководителей) Соответственно, поставленные в жесткие границы исполнения рабочих функций, рядовые работники не всегда имеют возможность реализовать творческий потенциал, транслируя устоявшиеся и апробированные годами схемы того, «как следует выполнять задания»

Выбирая между возможностью делегировать полномочия и централизацией управленческой власти, руководители государственных компаний делают выбор в пользу последнего, оставляя за собой право формировать организационные цели, вырабатывать стратегию развития и функционирования, единолично принимать все решения, привлекая подчиненных лишь в отдельных ситуациях (37 руководителей из 50) Уровень ответственности за принятые решения у руководителей государственных компаний проявляется своеобразно Если какая-либо задача не решена, то управляющее лицо апеллирует не к личной несостоятельности, а к отсутствию достойного материального поощрения сотрудников и надлежащей государственной помощи, издержкам экономической и государственной политики и прочим внешним факторам

Руководители государственных предприятий в числе необходимых составляющих эффективного управленческого процесса обозначили высокий профессионализм подчиненных, которые должны обладать не только зна-

ниями и навыками (уметь предвидеть, анализировать ситуацию, думать, быть преданными делу), но также и характеризоваться как честные, порядочные люди, неконфликтные и умеющие находить общий язык с коллегами Среди прочих эффективных составляющих были также отмечены необходимость в постановке цели работы, выстроенная жесткая вертикаль власти, наличие сплоченного коллектива

Недостаточное финансирование государственных предприятий вынуждает руководителей искать внутренние ресурсы стимулирования сотрудников Наибольшее распространение получили моральные приемы стимулирования вручение сотруднику почетной грамоты (8 руководителей из 50), выдвижение на более ответственный участок работы (25 руководителей из 50), обозначение лучшего сотрудника на доске почета (19 руководителей из 50), благодарность на словах (39 руководителей из 50) Также значимое внимание уделяется социальной стороне заботы о подчиненных - оплачиваемый больничный, сохранение рабочего места сотруднице, ушедшей в декрет, предоставление льготных путевок для членов семьи, более длительный отпускной сезон (до 35 дней) и проч

Помимо использования мотивационных схем для удержания сотрудников, руководители государственных предприятий также акцентируют внимание на стабильности предприятия, своевременных выплатах зарплат, их ежегодном увеличении в соответствии с инфляционными процессами, поддерживая таким образом на достаточно высоком уровне имидж предприятия

Руководители, принимая и транслируя корпоративную этику предприятия, нередко берут за основу девизы, используемые ими в производственной среде У подавляющего большинства руководителей (17 из 20 имеющих девизы) они носят социальный характер и постулируют уважительное и доброе отношение к работнику

Конфликтные ситуации на государственных предприятиях возникают достаточно редко, управляющие лица стараются предотвращать их еще на стадии зарождения В том случае, если они все-таки имеют место (как прави-

ло, они носят экономический характер - несправедливое распределение денежных вознаграждений, неправильная организация труда), руководители пытаются примирить конфликтующие стороны, выработать общую позицию (9 руководителей из 23 отметивших, что конфликты случались), наладить диалог (7 руководителей из 23) (Более подробно см табл 3)

Таблица 3 Различные черты стилей руководства на государственных и

частных предприятиях (N=50)

Индикаторы Проявление

Государственные предприятия Частные предприятия

Организационные способности и профессиональные качества Ориентация на централизацию власти или делегирование полномочий Централизация Делегирование полномочий

Делегирование полномочий практически отсутствует, руководитель держит всю полноту власти в своих руках, предельно централизуя ее Сочетание самоконтроля сотрудников и контроля со стороны руководителя, когда работники имеют возможность на свое усмотрение выполнять порученный им участок работы, а руководитель следит за тем, чтобы это было выполнено качественно и в сроки

Уровень организационных способностей Низкий уровень ответственности за принятые решения Высокий уровень ответственности за принятые решения

Руководитель ищет внешние факторы воздействия в случае невыполнения задач Руководитель лично отвечает за любые негативные последствия рабочего процесса

Средний показатель по ориентации на производственный процесс 7,4 балла по 9-балльной шкале (средний) Средний показатель по ориентации на производственный процесс 8,3 балла по 9-балльной шкале (высокий)

Умение и способы обеспечения имиджа предприятия и корпоративной этики Имидж предприятия транслируется через обозначение его стабичьности Имидж предприятия транслируется через формальные нормы, правила, престижность компании

Социальные девизы руководителей Акмеологические девизы руководителей

«В любой ситуации надо оставаться человеком» «Экспедиторы бывают дешевые, а бывают хорошие»

Умение работать с людьми Применяемые формы и методы стимулирования работников Доминируют моральные стимулы До минируют материальные стимулы

Грамоты, благодарность на словах, обозначение лучшего сотрудника на доске почеты Премии, бонусы, увеличение заработной платы

Используемые способы разрешения конфликтных ситуаций Компромиссные методы Жесткие методы

Переговоры, выработка общего решения, поиск компромисса Выговор, штраф, увольнение

Обеспечение возможности подчиненным реализовывать творческий потенциал Способы реализации творческого потенциала Способы в реализации творческого потенциала

Руководители придерживаются правила «Давно известны способы, как надо выполнять задания» Руководители предоставляют подчиненным определенную долю свободы выполнения работы, использование творческого подхода

Оценка применяемого стиля руководства

Демократический 27 16

Авторитарный 15 23

Либеральный 2 0

Авторитарно-демократический 6 11

Анализ обозначенных выше характеристик стиля руководства на государственных предприятиях позволяет определить его как социальноориенти-рованный авторитаризм, сочетающий в себе в равной мере как черты авторитарно-командной системы, так и мягкий, гуманный подход

В третьем параграфе «Особенности стиля руководства на частных предприятиях» освещаются черты поведения управляющих лиц (ПР - 2007) на основе выявленных индикаторов

Уровень контроля, применяемого руководителями частных предприятий, можно охарактеризовать как всеохватывающий (34 из 50 руководителей выбрали соответствующую поведенческую стратегию) Контролируется не только работа каждого подчиненного в конкретный промежуток времени, но и работа по итогам дня или недели Контроль распространяется и на рекреационное время сотрудника в течение рабочего дня сколько раз он выходит покурить, выпить кофе или разговаривает по телефону по личным вопросам (подробнее см табл 3)

Высокий уровень контроля требует от руководителей частных компаний и высокого уровня ответственности и за все процессы, происходящие в них, и за принятые решения Любые негативные последствия рабочего процесса они в большинстве случаев возлагают на себя Вместе с тем, чтобы исключить преднамеренные или случайные факторы срыва выполнения поставленных задач, руководители устанавливают рамки ответственности подчиненных, делегируя полномочия, оговаривают меру их ответственности за тот выбор, который сделал сотрудник, за то, какие он выбрал методы и способы решения задач, за то, как он организовал свою работу Руководители обеспечивают подчиненным возможность проявлять креативные способности и реализовывать творческий потенциал Соответствующий подход харак-

теризует их как управленцев, имеющих высокие организаторские способности

Однако, несмотря на передачу части полномочий руководителями частных компаний рядовым сотрудникам, из сферы принятия ключевых решений они исключены (лишь 7 из 50 руководителей отметили, что постоянно привлекают подчиненных) Управляющие лица лишь время от времени привлекают сотрудников, ссылаясь на то, что у тех не всегда хватает опыта, чтобы участвовать в принятии ключевых решений

Эффективность управленческого процесса, по мнению руководителей частных компаний, невозможна без таких составляющих, как постановка цели работы, наличие выстроенной жесткой вертикали власти, высокий уровень профессионализма всех участников производственного процесса - и руководителя, и подчиненных (которые должны обладать не только профессиональными знаниями и умениями, но и широким спектром социально-психологических качеств, быть лояльно настроенными к предприятию, на котором работают), сплоченная команда единомышленников Кроме того, они должны более определенно видеть среди необходимых индикаторов управленческого процесса такие внешние параметры, как ситуация на рынке и политическая обстановка в стране

Значительное внимание они уделяют обозначению корпоративной этики и культуре предприятия С этой целью проводятся собрания, на которых рассказывается о преимуществах работы именно в этой фирме, о ее достоинствах, нормах и правилах, перспективах развития и ожидаемых результатах

Еще одним элементом транслирования корпоративной этики можно считать личные девизы руководителей, которые те используют в постоянной рабочей практике В большинстве случаев они носят акмеологический характер (16 из 21 высказанных девизов) и имеют прямое отношение к выполнению производственных задач

Руководители частных компаний стремятся к проявлению организаторских способностей, высокой степени сосредоточенности на производствен-

ном процессе Вместе с тем умение работать с людьми остается у них на уровне деклараций, этому уделяется мало внимания

По признанию управленцев частных компаний конфликтные ситуации не редки в их организациях В большинстве случаев они носят производственный и экономический характер - неравный доступ к рабочим ресурсам, отсутствие помощи в случае необходимости, непропорциональное распределение премиальных и бонусных средств В соответствующих ситуациях руководители прибегают к жестким методам решения возникших споров штрафы (применяют 13 руководителей из 50 опрошенных), выговоры (8 руководителей из 50), а иногда и увольнение инициатора или всех участников конфликтующих сторон (3 руководителя из 50)

Управляющие лица частных компаний считают, что наиболее эффективным средством стимулирования работников является и материальное вознаграждение - выплата премий или бонусов (используют 42 руководителя из 50 опрошенных), иногда увеличение заработанной платы (23 руководителя из 50), и моральное поощрение - высказывание благодарности на словах (37 руководителей из 50 опрошенных)

Руководители частных компаний рассматривают сотрудников как винтики в едином налаженном механизме, как рабочую силу, которая исполняет функциональные обязанности На создание такого механизма они тратят достаточно много времени Соответственно, стремятся подчиненным обеспечивать социальную сторону жизни - медицинскую страховку, оплачиваемые обеды, карты сети магазинов подобных «Метро», оплату мобильной связи

Систематизация выявленных черт стиля руководства на частных предприятиях позволяет охарактеризовать его как авторитарную демократию, когда, создается такая ситуация, при которой управляющие лица пытаются совмещать два основных способа воздействия давать свободу своим сотрудникам в выборе методов выполнения работы и в то же время максимально контролировать их, позволять проявлять им инициативу и креативность, но

постоянно держать руку на пульсе, применять гибкие методы руководства наравне с жесткими

•к "к "к

Анализ полученных данных позволил обозначить общие тенденции стиля руководства на государственных и частных предприятиях

Первой тенденцией следует считать такие особенности стиля руководителей, как умение олицетворять диаметрально противоречивые подходы В государственных компаниях оно заключается в том, что руководитель, с одной стороны, стремится проявлять максимум авторитаризма через приказы и действия, показывая, кто является главным, а с другой стороны, старается быть максимально лояльным со своими подчиненными, проявлять заботу о них В частных компаниях это проявляется в том, что, с одной стороны, руководитель пытается взять под свой контроль все, что происходит у него в организации, но в то же время он дает своим сотрудникам возможность решать некоторые проблемы самостоятельно

Вторая тенденция связана с неадекватной оценкой, которую управляющие лица дают собственному поведению Иначе соответствующая тенденция может быть названа как «двойное лицо бизнеса»

Противоречивость применяемого стиля может быть представлена как желание руководителя показать себя в лучшем свете и заявить, что он - демократ, но при оценке возможного контроля он будет говорить о невозможности делегирования полномочий и неспособности подчиненных принимать решение при обсуждении производственных вопросов Есть и обратная позиция оценить собственные методы воздействия на подчиненных как авторитарные, но при этом заботиться о сотрудниках, выбирать «мягкие» способы разрешения конфликтных ситуаций, позволять время от времени работникам участвовать в решении некоторых вопросов компании

Третья тенденция заключается в доминировании патерналистского подхода руководителей по отношению к своим подчиненным, так называемое «человеческое лицо русского бизнеса» Несмотря на отсутствие некото-

рых демократических символов в своем поведении, управляющие лица всячески стараются создавать дружественную, комфортную атмосферу на работе, предоставляют широкий социальный пакет, организовывают совместное времяпрепровождение с сотрудниками (совершают выезды на природу и походы в различные развлекательные учреждения) В арсенале мотивации присутствует большой перечень различных методов морального поощрения - от возможности карьерного роста, самореализации до простой похвалы управленца, поздравления работника с праздником и вручения почетной грамоты Поддержка и помощь как со стороны руководителя, так и со стороны коллег активно пропагандируются в компании, нередко возводясь в ранг корпоративной культуры

К четвертой тенденции относится сильное влияние традиционного «государственного стиля руководства» «Закостенелость» применяемых методов, желание действовать по заранее отработанной схеме, в которой каждый пункт, каждое правило давно записано и апробировано, остается «визитной карточкой» государственных предприятий Слово «креативность» для начальствующих лиц, как и творческая инициатива возможны, но в рамках существующих границ и обозначенных рамок Прочно закрепившиеся знания «как надо» и «так надо» пока не позволяют руководителям действовать ситуативно

Руководители частных предприятий пытаются применять на практике западные паттерны в сфере управления персоналом проявлять гибкость, в известной мере децентрализовать власть, транслировать корпоративную культуру и проч Однако, несмотря на всю привлекательность и заманчивость этих характеристик, прижиться полностью в компаниях этой формы собственности они не смогли Руководители так же, как и их коллеги из государственных структур, стремятся все держать под своим контролем, привлекать подчиненных только время от времени к решению различного рода вопросов, применять «социальный подход» - заботиться о подчиненных, об их социальной защищенности

В Заключении подводятся итоги диссертационного исследования

В «Приложении №1» содержится описание респондентов, на основании интервью с которыми был проведен содержательный и фактуальный анализ

В «Приложении Л»2» представлено описание руководителей государственных и частных предприятий, результаты опроса которых позволили провести сравнительный анализ используемых ими стилей руководства

«Приложение №3» содержит инструментарии исследования форму контент-анализа и бланк полуформализованного интервью

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы

1 Матасова И Стили руководства на государственных и частных предприятиях общее и особенное // Вестник РГГУ Серия «Социология» №2/08 - М РГГУ, 2008 - 0,7 п л

2 Матасова И Руководитель в мире профессиональных коммуникаций// Вестник РГГУ Серия «Социология» №2-3/09 - М РГГУ, 2009 - 0,5 п л

Научные статьи в сборниках и периодических изданиях

3 Матасова И Особенности женского стиля управления на малом предприятия // Студенческая мозаика Сб статей / РГГУ Социол фак Центр социологических исследований, Сост Радов А Г , Под ред Цапко М С - М РГГУ, 2002 - 0,4 п л

4 Матасова И Женский стиль управления на государственном пред-приятии//Новый социологический нарратив Сборник статей / Составитель А Г Радов, под ред М С Цапко - М Компания Спутник+, 2003 - 0,4 п л

5 Матасова И Сравнительный анализ женского и мужского стилей управления на государственном предприятии // Наша социология - 2004 Сб статей/ РГГУ Социол фак Центр социологических исследований, Сост

А Г Радов, Г К Уразалиева, А И Дубинина, Под ред А Е Крухмалева, Предисловие Ж Т Тощенко Вып 3 - М РГГУ, 2004 - 0,5 п л

6 Матасова И Сравнительный анализ женского и мужского стилей управления на частных предприятиях // Российская молодежь в XXI веке проблемы и перспективы материалы I Всероссийской Недели студенческой науки в РГСУ 19-23 апреля 2004 года - М Издательство РГСУ «Союз», 2004 - 0,5 п л

7 Матасова И К вопросу о концепции личностных черт// Новые подходы в гуманитарных исследованиях право, философия, история, лингвистика Межвуз сб науч тр Вып 9 / Отв ред Г В Гришаков - Саранск, 2009 - 0,6 п л

ООО "Цифровичок", тел (495) 797-75-76,(495)649-83-30 уС^У/ шуту с/г т, е-тай т/о@с/г т

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидат социологических наук Матасова, Ирина Михайловна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.

§ 1. Теория личностных черт.

§2. Бихевиористский (поведенческий) подход.

§3. Ситуационный подход.

§4. Российская школа моделей руководства.

§5. Современные теории стилей руководства и понятие стиля руководства.

ГЛАВА 2. ОБЩИЕ И ОСОБЕННЫЕ ЧЕРТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

§ 1. Основные характеристики стиля руководства.

§ 2. Специфика стиля руководства на государственных предприятиях.

§ 3. Особенности стиля руководства на частных предприятиях.

Персональный сайт

Во ФСИН грядут антикоррупционные зачистки

В Сыктывкаре открылась международная конференци

Зенитные фонари

Зенитные фонари

Женская парфюмерия. Модная осень 2011

Женская парфюмерия. Модная осень 2011

Николай Митрохин: РПЦ в эпоху абсолютизма

'Мой стиль руководства - работа в команде'

Библиотека управления

'Мой стиль руководства - работа в команде'

Главное — ввязаться в драку. Интервью с Джеффом Б

Ноябрь 2007 > Статьи и интервью

Главное — ввязаться в драку. Интервью с Джеффом Безосом

Из блогов: «Владимир Белозеров встретился с обще�

Бывшая сотрудница Apple: «Джобс был просто козлом!»

Бывшая сотрудница Apple: «Джобс был просто козлом!»

Стили руководства на государственных и частных п

Полный текст автореферата диссертации по теме "Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное"

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидат социологических наук Матасова, Ирина Михайловна

Введение диссертации2009 год, автореферат по социологии, Матасова, Ирина Михайловна