Глава 2. Лидерство

«Учитель не тот , кто учит ,
учитель тот , в чьем
присутствии вы можете
учиться»
Ошо . Дао : путь без пути

2.1. Три источника эффективности лидера

Пересмотр роли теории личных качеств лидера

Точку зрения античных военных на законы стратегического искусства мы рассмотрели в Главе 1, однако интересно то, что большинство ранних современных исследований в области лидерства проводилось также по инициативе военных. Это и понятно, они всегда нуждались в немногих хороших лидерах. Данные исследования, правда, не привели к большим открытиям. Все, что они дали практикам - это длинные списки желательных личностных качеств хорошего лидера. Оставалось много неясного: откуда взять эти качества, какие предпочесть, и главное, как они смогут обеспечить успех предпринимателю. Теоретические построения психологов скорее ассоциировались у практиков с «академической забавой». К тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих особенностей, нельзя было никак примирить между собой.

Разочарование постигло даже некоторых исследователей. Они стали просто отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством. Постепенно к исследователям приходило понимание что, хотя личностные данные и имеют какое-то отношение к лидерству, это отношение выступает как связь более сложная, чем представлялось сначала. Становилось все более ясно, что детерминантами эффективности лидера являются, как минимум:

• личность лидера;
• общая ситуация;
• стиль лидерства.

Рассмотрим подробно эти три источника.

Важнейшие личностные качества стратега

1. Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие цели и своевременно инициировать перемены в компании.

Компании, как и любые сложные системы, стремятся к равновесию своей
социальной структуры, состоянию относительного равенства противоборствующих в них сил. Важным условием такого равновесного состояния является формирование стабильных стандартов, касающихся отношений людей, а также гармония с окружающей средой. Работая в относительно стабильной компании, ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, роли, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. За счет этого и устанавливается относительное равновесие в компании. Другое дело, когда в компании наступают перемены. Сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои привычки, воззрения и действия. Некоторое время компания находится в состоянии дисбаланса. Для некоторых людей такая ситуация является стрессовой.

Данная ситуация означает для менеджера необходимость постоянного выбора в непривычной обстановке. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение намеченных стратегических инициатив. Следовательно, руководитель обязан демонстрировать способность к проактивности - предвидеть события, инициировать перемены.

Надо сказать, что если перемены происходят постепенно, это не вызывает тех трудностей, которые сваливаются на голову менеджеру, когда необходимы радикальные перемены.

Многие организационные изменения не являются чем-то значительным, а происходят постепенно и достаточно предсказуемо. Более того, хороший стратег должен предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс подготовки будущего и своих сподвижников. В такого рода ситуациях достижение нового равновесия не представляется трудной задачей.

2. Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать команду», а не «играть самому». Лучшей иллюстрацией может служить суворовское «тяжело в учении, легко в бою». Победа обеспечивается стратегом на ученьях, а подчиненными - в бою. Трудность состоит в том, что эта установка требует от стратега такого качества как реактивность, то есть максимальной концентрации на текущей ситуации. Менеджер несет ответственность за поддержание равновесия в компании в целом, а также поддержание духа своих подчиненных в этой сложной ситуации. Другими словами, его поведение должно носить реактивный характер. Его реакция будет быстрой и уместной, он вовремя придет на помощь и будет незаметным там, где обходятся без него, чтобы люди постепенно обретали уверенность в самостоятельных действиях.

«Он тренирует свою команду» - это одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор. Важно подчеркнуть, что руководитель именно подбирает и тренирует своих подчиненных, а не играет сам. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» подчиненных занимают у них до половины рабочего времени. Если продолжить далее аналогию со спортом, старшие менеджеры на «тренировках» подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», проводят неформальные консультации и демонстрируют поддержку. К тому же временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», чтобы у них проснулась воля к победе. Для того, чтобы все это стало реальностью, руководитель должен в совершенстве владеть коммуникативными навыками, то есть уметь:

• Общаться с персоналом: использовать прямые и наводящие вопросы, формулировать резюме, быстро схватывать идеи и настроения других людей, рассматривать события, проблемы и открывающиеся возможности с точки зрения других лиц.
• Грамотно управлять взаимодействием с людьми, вовлекая других в ситуацию сотрудничества, давая понять людям, что он их ценит и доверяет им.
• Ориентировать людей на постоянное развитие. Это создает позитивный климат в коллективе, при котором люди яснее осознают свои возможности и недостатки.
• Оказывать влияние, используя убедительные доводы и создание символов.

3. Концептуальная гибкость.

При планировании и принятии решений руководитель:

• определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при необходимости концептуально обосновывает свои решения;
• собирает информацию самого различного характера и использует широкий набор источников для создания полной информационной среды;
• создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе полученной информации;
• осведомлен о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных соотношениях благодаря анализу разнородной информации;
• представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует невербальные средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он хочет сказать.

4. Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости.

Важным качеством стратега является открытость, основанная на духовном превосходстве и знании практической стороны дела.

Лидер излагает собственную позицию, по возможности без колебаний принимает решения, когда это требуется, и при необходимости берет на себя ответственность за себя и других, выражает уверенность в успехе принимаемых мер.

5. Ориентация на действия и достижения.

Стратегическое управление - это, прежде всего деятельность. Она подразумевает постановку конкретных задач для команды, реализацию идей, а также полную ответственность за все аспекты ситуации. Действие приводит к достижениям, когда лидер ставит амбициозные, но достижимые цели перед своими людьми.

Сколько бы авторы научных разработок не формулировали качеств личности, обеспечивающих лидеру успех, всегда остается тайна, не раскрытая до конца - как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер так или иначе доводит свои ожидания до подчиненных и определяет границы свободы их действий. Иногда этого бывает достаточно, чтобы дела совершались так, как это задумано.

Иногда лидеры отстаивают свой путь, настаивают на своем решении, даже если другие с ними не соглашаются и решение рождается в непростой обстановке. Бывают ситуации, когда лидеры полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое несогласие воспринимается ими как предательство, и они теряют контроль над ситуацией.

Но ведь успешные руководители зависят от хороших последователей.

Стратегу достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить свои личностные качества - присмотреться к своему ближайшему окружению. Как правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы внимательно посмотреть на себя «в зеркало» - оценить качества своих ключевых помощников.

Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.

Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с энтузиазмом идентифицируют себя.

Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества

Правильно понятая ситуация и грамотные действия в этой ситуации делают эффективными даже самые незначительные действия стратега. Личностные качества стратега должны быть подкреплены благоприятной (правильно понятой) ситуацией, в которой ему приходится управлять, иначе усилия могут оказаться большими, а результат будет незначительным.

«Логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в глазах авторов публикаций последних десятилетий в качестве факторов эффективного лидерства. Есть несколько интересных концепций, которые мы рассмотрим в этой главе.

Введем три основания, которые помогут нам построить самую общую классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера:

• наличие сложных проблем;
• формальная власть;
• высокий авторитет.

Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют отношение к эффективности лидерской позиции. Кратко опишем эти ситуации (см. рисунок 1).

Все ниже приведенные ситуации имеют названия, которые играют в данном случае роль метафор, а также краткие характеристики.

Ситуация 1 («мы принимаем вызов») является полноценной ситуацией, бросающей компании посильный вызов и, тем самым, придающей людям смысл их совместной деятельности.

Ситуация 2 {«спаситель отечества») возникает тогда, когда имеет место сложная проблема, которую решает человек, пользующийся непререкаемым авторитетом среди ключевых фигур компании. При этом данный человек не наделен формальной властью, достаточной для управления.

Ситуация 3 («победителей не судят») чревата неопределенностями. Если стратегу удастся выйти победителем, будет расти его неформальный авторитет. Однако в этой ситуации компания редко действует в сложных условиях как «часовой механизм», всегда есть те, кто усомнится в принятых решениях. В случае поражения происходит возгонка эмоциональной критики, как правило, без серьезного содержательного анализа причин поражения.

Ситуация 4 («из пушек по воробьям») характерна тем, что стратег наделен формальной властью и с духовным опытом у него все в порядке, однако задачи, которые перед ним стоят, носят тривиальный характер. Особенность этой ситуации состоит в том, что в долгосрочной перспективе она непременно разрушает компанию. Данную ситуацию Ф. Фидлер ошибочно считает самой благоприятной. 11

• 11 Подробнее об этом см. "Проблематизация теории лидерства Фидлера". Труды семинара СД - группы . Fiedler F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York.McGraw-Hill Book Company, 1997.

1. Полноценная ситуация «Мы принимаем вызов»

2. «Спаситель отечества»

3. «Победителей не судят»

4. «Из пушек по воробьям»

Рисунок 1. Архетипы ситуаций , определяющих эффективность стратега как лидера

Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет более сложную природу, которая обладает определенной динамикой, и ее нельзя не учитывать. Основной заботой стратега должно быть постоянное его стремление к «совершенной треугольной пирамиде», симметричной и с надежным основанием (Ситуация «1»). Все остальные ситуации и их промежуточные формы не являются опасными в краткосрочной перспективе, однако они ведут к меньшей эффективности лидерства, а в долгосрочной перспективе, не будучи исправленными, разрушают компанию.

Динамичная природа лидерства и притягательность темы для менеджеров и общества в целом, безусловно, обеспечивают непрерывное совершенствование наших знаний в этой области исследований. К настоящему времени в дополнение к проделанной работе в рамках ситуативной теории достигнуты значимые теоретические результаты. Были сделаны попытки наряду с личностными качествами и типами ситуаций учесть еще стили руководства, используемые лидерами.

Стиль управления и принятие решений

Как уже говорилось, при всем кажущемся многообразии концепций, относящихся к стилю управления, выделяют два выраженных типа руководителей по этому основанию. Все остальные типы руководителей располагаются в промежутке между ними.

Первый тип - это руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это лидеры, ориентированные на человеческие отношения.

Второй тип - лидеры, которые ориентированы на неукоснительное выполнение поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с нежелательными чертами их характера.

Не существует единственно правильного стиля поведения. Ясно одно - стиль и обстоятельства можно с успехом сочетать, более того, ситуации и стили лидерства могут изменяться во времени.

Ответственность за принятые решения всегда несет первое лицо, осуществляющее стратегическое управление, это естественно. Однако процесс принятия решений имеет большое разнообразие форм, и умелое пользование этими формами открывает большие возможности в уменьшении издержек при воплощении стратегических замыслов в жизнь.

Хорошие решения - это исполненные решения. Исполнение решений часто зависит от тех взаимных отношений, которые сложатся в иерархии управления.

Ниже мы обсудим основные принципы взаимоотношений «руководитель -подчиненный» при принятии решений.

На стадии реализации решений руководителям необходимы прежде всего управленческие и административные способности, а также умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджеру преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).

На этапе оценки руководитель должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей.

Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и прежде всего потому, что принятие решений - последовательный и никогда не прекращающийся процесс.

Однако закладывается успех реализации в основном еще на стадии принятия решений.

Удачную концепцию обеспечения реализации решений представляет собой модель Врума-Джаго . Она соединяет в себе три сущности, которые имеют прямое отношение к высокой вероятности реализации решения (рисунок 2).

• Источник : Victor H. Vroom and Arthur A. Jago. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs , N . J .. Prentice - Hall , 1988.

Этими сущностями являются:

• стиль руководства;
• существенная характеристика ситуации, в которой принимается решение 1 J ;
• набор правил принятия решений.

Рисунок 2. Три сущности модели Врума - Джаго

Стили руководства. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений (см. таблицу 1). Автократические стили руководства обозначаются как AI и АН, консультативные - KI и KII , групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них.

Не путать данное толкование «ситуации» с тем, которое дано выше.

Таблица 1.
Пять стилей принятия решения

Характеристика ситуации. Как лидеру определить наиболее адекватный ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс (см. таблицу 2).

Таблица 2.
Характеристика ситуаций принятия решений

№

Характеристика ситуаций

Ключевой вопрос , на

который надо искать

ответ

Возможные действия лидера

1

Требования к качеству (TK)

Как оценивается значение качества этого решения ?

Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение , менеджер должен принимать активное участие в процессе выбора .

2

Требования к участию ( ТУ )

Насколько важно участие подчиненных в принятии решения ?

Если реализация решения требует участия сотрудников в его принятии , руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу принятия решения .

3

Имеющаяся у лидера информация ( ИЛ )

Достаточным ли для принятия

высококачественного решения объемом информации располагает лидер ?

Если лидер ощущает недостаток информации или опыта , он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных .

4

Структура проблемы ( СП )

Хорошо ли

структурирована

проблема ?

Если проблема сформулирована расплывчато , необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками , чтобы уточнить проблему и определить возможные решения .

5

Поддержка решения ( ПР )

Если менеджер примет

самостоятельное решение , поддержат ли его сотрудники ?

Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя , их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения . Но может быть и наоборот .

6

Согласованность целей ( СЦ )

Разделяют ли сотрудники цели компании , на достижение которых направлено устранение проблемы ?

Если сотрудники не разделяют общеорганизационных целей , лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение подчиненных .

7

Конфликт между

подчиненными

( КП )

Возможно ли

возникновение

конфликта между

подчиненными

относительно

предпочтительного

варианта решения ?

Позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии , можно , таким образом , снять разногласия .

8

Доступ подчиненных к информации ( ИП )

Достаточно ли у

подчиненных

информации , чтобы

принять

высококачественное

решение ?

Если да , менеджер может предоставить им полномочия по принятию решения .

На рисунке 3 представлена диаграмма, позволяющая окончательно определить способ принятия решения.

Рисунок 3. Дерево принятия решений в модели Врума - Джаго

Начинать следует с левой части диаграммы, то есть с ответа на вопрос ТК: как оценивается значение качества решения? Если оно имеет высокую значимость, менеджер переходит к вопросу ТУ: как оценивается участие подчиненных в принятии решения? Если оно имеет большое значение, осуществляется переход к вопросу ИЛ: позволяет ли имеющаяся у менеджера информация принять высококачественное решение? В случае положительного ответа менеджер переходит к вопросу ПР.

Нередко приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях В. Врум и А. Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. Хотя вовлечение сотрудников в процесс принятия решений повышает вероятность хорошего исполнения этих решений.

Теперь перейдем к рассмотрению модели ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда, которая может служить дополнением к выше изложенной.

Они высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к инициативе. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс работы уникальны, поэтому одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных также как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства:

• приказной;
• тренировочный;
• поддерживающий;
• делегирование полномочий.

Соответствующие уровни развития сотрудников должны сочетаться с названными стилями руководства (см. таблицу 3).

Таблица 3.
Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников

Уровень развития сотрудника

Рекомендуемый стиль

Низкая квалификация , ограниченные способности

Приказания ( директивный стиль , слабая поддержка )

Низкая квалификация , большие способности

Внушения , тренировки ( директивный , поддерживающий стиль )

Высокая квалификация , низкие способности

Участие , поддержка ( поддерживающий стиль , «мягкое» руководство )

Высокая квалификация , большие способности

Делегирование ( «мягкое» руководство , «мягкая» поддержка )

Независимо от того, насколько лидер овладеет ситуацией, используя личностные качества и стили руководства, дополнительными возможностями и ограничениями будут выступать факторы, которые нельзя учесть, опираясь только на теории, кратко охарактеризованные выше или любые другие. Усилия лидера могут быть нейтрализованы, например, такими внутриорганизационными факторами, как:

• физические расстояния, которые разделяют лидера и подчиненных;
• индифферентность некоторых сотрудников к материальному вознаграждению;
• степень внутреннего удовлетворения сотрудника от выполнения возложенной на него задачи;
• система вознаграждения, принятая в данной компании;
• правила рабочей дисциплины и контроль.

С другой стороны, возможности лидера могут быть усилены такими обстоятельствами, как:

• бросающие вызов цели;
• связанное со сложной задачей повышение статуса рабочей группы или уважаемого руководителя;
• доступ к информации, обусловленный новыми задачами;
• перспективы интересной карьеры для участников рабочей группы.

Данные замечания ни в коей мере не умаляют достоинства предлагаемых теорий. Я лишь хотел подчеркнуть сложность реальности, которую авторы этих концепций пытаются познать.

К сказанному необходимо добавить, что лидеру не достаточно признавать участие подчиненных в управлении как ценность современного менеджмента. Чтобы реально обеспечить возможность такого участия для своих наиболее талантливых подчиненных, нужны следующие условия:

• Достаточное время для участия в управлении.
• Потенциальные выгоды превосходят затраты.
• Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении.
• Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями.
• Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению коммуникации.
• Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.
• Реализация практики участия в управлении исключительно в области свободы выбора рабочих заданий.

Если эти условия выполняются, менеджеры имеют возможность варьировать формы участия в процессе принятия решений.

Опишем кратко некоторые из этих форм.

Группы свободного обсуждения. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, во время обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием.

Группы регламентированного обсуждения. Для того, чтобы обеспечить всем «равные права», создаются группы регламентированного обсуждения, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

• Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.
• Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на ватмане. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.
• После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения смысла предложений. Эта часть работы группы носит неструктурированный характер.
• После обсуждения, как правило, проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Метод Дельфи. Эта форма работы группы позволяет объединить экспертные мнения относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от двух предыдущих групп, личные встречи и обсуждения участников исключены. Согласно методу Дельфи, задача лидера заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь специальными вопросниками, а лидер группы обобщает их. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

У группового принятия решений есть как плюсы, так и минусы. Они приведены в таблице 4.

Таблица 4.
Преимущества и недостатки привлечения работников к принятию решений

Преимущества

Недостатки

Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ .

Занимает много времени . В случае , когда решение относится к программируемым , ресурсы тратятся впустую .

Больше знаний , фактов и альтернатив .

Компромиссные решения могут не удовлетворять никого .

В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий .

Групповое мышление : групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений .

Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения сотрудников и стимулирует высокую активность в его претворении .

Отсутствие ответственного за решение .

Сплочение сотрудников .

Снижение индивидуальной ответственности за качество решения .

Как воспользоваться преимуществами группового подхода и преодолеть некоторые из его недостатков? В помощь менеджерам разработано несколько методик. Ниже кратко описаны некоторые из них.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других сотрудников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения.

Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты, когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.

Еще один способ. Самые яростных сторонников какого-либо решения собирают в группу «критиков», а противников этого решения делают «сторонниками». После некоторой подготовки группы вступают в дискуссию о судьбе этого решения. Этот способ, при всей его наигранности, дает неплохие результаты, позволяя взглянуть на идею «другими глазами».

Метод мозгового штурма, который изложен ниже, применяется, как правило, в группах свободного обсуждения.

2.2. Власть и управление

Есть еще одна важная тема, которая имеет прямое отношение к эффективности лидера. Это власть, которую, как известно, трудно завоевать, но еще труднее удерживать длительное время. Однако именно она во многом определяет возможности лидера.

Каждый руководитель обладает определенной властью. Он постоянно принимает участие в неких акциях, требующих наличия власти, или инициирует их. Власть - это способность индивида воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя.

Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. Власть же никто не подарит, она зарабатывается с помощью личных качеств, умения воспользоваться возникшей ситуацией и активной деятельностью тогда, когда это уместно.

Вы не можете начать осмысленное стратегическое управление, если не определите, насколько далеко распространяется Ваша власть.

Кто имеет возможность производить необходимые изменения в компании и во внешних отношениях в соответствии с тенденциями в окружающей среде, тот и властвует.

Другими словами, речь идет об источниках и возможностях власти стратега, которая позволяет влиять на события.

Границу компании правильно проводить в тех пределах, в которых осуществляется власть управляющего. В связи с этим полезно подумать о природе и источниках власти.

Бесполезно ждать от своего подчиненного исполнения обязанностей в сфере, требующей проявления власти, не наделив его такой властью. Потенциал власти имеет несколько источников, и чтобы оценить силу власти, руководителю необходимо их анализировать. Опишем основные источники власти:

• Власть положения. Прежде всего, руководитель обладает определенной властью в силу формально занимаемой должности в иерархии компании Законную власть (должностные властные полномочия) лидер получает из «рук» высшего руководства компании (акционеров). Данная власть основана, с одной стороны, на вознаграждении, то есть проистекает из имеющейся у менеджера возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей (повышение заработной платы, карьера и т.п.). С другой стороны, эта власть основана на принуждении. Это означает, что руковдитель имеет возможность наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания. Власть через принуждение опирается на страх и нередко стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на многих работников. Власть положения - это власть, с которой каждый работник «автоматически соглашается», подписав контракт о работе в этой компании.
• Власть эксперта. Знание тонкостей конкретной области деятельности (стратегическое управление, финансы, маркетинг, технологии и т.д.) наделяет властью любого человека в организационной иерархии. Эта форма власти впрямую не связана с уровнем занимаемой должности в организационной иерархии. Например, клерки, работающие с документацией, и секретари обладают колоссальной (часто неосознанной) властью над руководителями всех уровней. Такой властью обладают менеджеры, которые понимают, как части системы взаимодействуют между собой и какие их личные действия по отношению к этим частям могут иметь эффект. Специалисты по маркетингу или менеджеры по продажам, которые оперируют проблемами внешней среды, имеющими отношение к успехам данной компании, также могут обладать большой властью. Пример такой власти описан во вставке «Специалист, размахивающий гранатой».
• Личная власть. Источник личной власти (или харизматической власти) -индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать развитие подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами. Как правило, эта власть покоится на более глубоком духовном опыте человека.
• Социальные навыки. К источникам этой формы власти относится способность помочь индивиду добиться признания в организации, войти в конкретную социальную группу, умение увидеть чужие проблемы и помочь. Эта форма власти невозможна без умелого использования методов социального контроля.

Если хотя бы один из этих источников власти лидера начинает «пересыхать», его возможности управления уменьшаются, и тогда появляется искушение компенсировать недостающие источники (например, попытки недостаток экспертной власти восполнить усилением формальной власти).

Еще раз напомним, что при оценке властных возможностей необходимо учитывать следующее:

• Стратегу не обязательно обладать в полной мере всеми источниками власти.
• Границы компании, которой управляет стратег, проходят там, где заканчивается его реальная власть.
• Контроль ситуации означает уверенность в том, что все будет так, как задумано.
• Организационная политика может либо усилить, либо ослабить власть.

Пример из практики консультирования Чей это человек ?

Инвестиционная компания , назовем ее АО «РУСИНВЕСТ» , в начале девяностых годов под инвестированием понимала акционирование крупных государственных предприятий , создание новых акционерных обществ с последующей эмиссией ценных бумаг , прямое инвестирование ( финансирование отдельных проектов ), операции с недвижимостью , а также финансирование масштабных коммерческих операций .

Мы оставляем в данном случае без обсуждения правомерность отнесения всех этих проектов к собственно инвестиционной деятельности . Нам интересно сделать иллюстрацию к проблеме власти .

Естественно , встал вопрос критериев , по которым будут отбираться объекты для инвестирования .

Критерии были сформулированы , «как в школе учили» , среди них :

• процент участия в уставном капитале ;
• сроки окупаемости вложений ( «не более двух лет» );
• масштабность проектов ( «не менее 200 млн . рублей в проекты , предусматривающие эмиссию ценных бумаг» ...);
• эффективность коммерческих проектов ( «прибыльность ... не менее удвоенной текущей депозитной ставки» ) и т . д .

Нас в данном случае интересуют критерии , которые высшим персоналом компании назывались «критериями инвестиционной безопасности» :

• наличие команды , «способной на должном уровне реализовать проект» ;
• наличие ( или отсутствие ) надежных партнеров , совместно с АО «РУСИНВЕСТ» рискующих своими деньгами ;
• наличие иностранных инвесторов - как «критерий минимизации рисков от экономического беспредела правительства» ;
• «публичность» реализации проекта , имелась ввиду тогда «неслыханная» публикация проспекта эмиссии и открытость для общественности ;
• контролируемость проекта со стороны АО «РУСИНВЕСТ» ( наличие представителей компании в органах управления , ревизионных комиссиях , регулярной отчетности и т . д .).

Итак , есть руководство к действию ( «критерии отгрузки денег» ), вперед без страха и сомнения .

Попытки работы по этим критериям уже с первыми проектами инвестирования показали «книжную наивность» некоторых из сформулированных требований . Многие критерии были тут же забыты с молчаливого согласия исполнительных директоров . Но один критерий не давал покоя всем - «контролируемость проекта» .

Миф ( усвоенный из западных книжек ) о том , что контрольный пакет акций позволяет контролировать ситуацию на самом деле , растаял как утренний туман .

Обсуждение на правлении показывало , что невозможно даже установить , «правильно ли используют деньги или нет ? » Документация , отчеты ? «Все мы знаем цену этим бумажкам» . А ситуация в компаниях , куда уже отгружены деньги , вызывает тревогу . Цитируем вице - президента компании : « ... высший персонал этих дочерних компаний либо откровенно ворует деньги , либо по - идиотски ими распоряжается , а вмешаться в это практически невозможно» . В чем тут дело ?

Нам кажется , драматичность всей этой ситуации не в последнюю очередь определяется тем , что руководство этой компании в свое время не задалось вопросом : можно ли контролировать там , где они не имеют власти ? Странная задумка , если немного поразмышлять . Однако это довольно распространенное явление в управлении российскими предприятиями .

Если руководство , принимая решение , не уверенно , что все произойдет так , как намечалось , речь не может идти о контроле ситуации в прямом смысле слова , так как ему придется пойти на дополнительные усилия по контролю над ситуацией . Именно так и произошло в данном случае .

Но пойдем дальше . Анализ ситуаций , связанных с несколькими проектами , проделанный членами правления материнской компании , формулировался следующим образом :

«Решения там принимаются на основе конфиденциальной информации , которая известна лишь немногим , а некоторая ее часть - только президенту ( и он ее остальным не сообщает ), где уж тут совместная выработка стратегии . Причем так же себя ведет весь персонал . Поскольку делать никто толком ничего не умеет , ценность персонала в дочерней кампании в сильной степени зависит от его информированности , и это ценится выше всякой валюты ...

Мнение о том , что контрольный пакет акций дает возможность реально контролировать деятельность инвестиционного проекта , эфемерна ... «Дикий запад» - нет рутинных способов надежной фиксации результатов деятельности , многое определяют люди , которые хорошо ориентируются в ситуации , им приходится верить «на слово» , ... но ничто сейчас не «стимулирует» человека быть джентльменом» .

Один из инвестиционных проектов особенно сильно волновал правление , так как туда вложили большие деньги .

Выход , как тогда казалось , лежал на поверхности - послать туда своего человека , чтобы он изнутри все видел . В совет директоров дочерней компании «не без труда» , все надо делать вовремя , был введен один из ведущих менеджеров материнской компании ( член правления , единственный среди менеджеров ). Но уже через очень короткое время у руководства «РУСИНВЕСТ» встает неразрешимый вопрос : чей это человек ? Так как становится известно , что его заработок в дочерней компании неизмеримо больше , нежели в материнской компании .

На правлении , посвященном этому вопросу , вице - президент сказал нечто следующее : «У нас совершенно отсутствует финансовый контроль проектов , есть кое - где только личный контроль , и здесь , однако , неясно , кто кого контролирует . Мне хотелось бы , чтобы было так : даем деньги и через три месяца требуем ответы . Но какие вопросы надо задать ? »

«Какие вопросы задать» - это звучало как крик души . Но какие вопросы задашь , если нет власти , и зачем ?

Дочерняя компания оказалась «другой» компанией , у которой свои , понятные только ей одной , цели и способы принятия решений . После того как это было осознано , пришла пора определяться , определять границы своей власти , границы , в рамках которых можно задавать вопросы и надеяться получить ответы .

Какой «урок» можно вынести из этой и подобных ей ситуаций?

Постепенно правление материнской компании пришло к пониманию того, что благодаря инвестиционной деятельности возникло около десятка практически самостоятельных компаний с хорошо узнаваемыми границами власти в этих компаниях, поэтому, чтобы хоть как-то «приглядывать» за своими деньгами, необходимо создать нечто такое, что объединяло бы «родственников» без выкручивания рук. Осознав реальность границы «Я» и «Они», материнская компания должна была сделать следующий шаг - создать предпосылки для проведения границы «Мы» и «Все остальное». Иными словами, было осознано следующее:

1. Нужна инфраструктурная организация порождения проектов. То есть проекты возникают не в «вакууме», а в некоторой среде, задающей определенные правила жизни проектов, которые нельзя обойти. Кроме того, инфраструктура должна предлагать инвестиционным проектам такие услуги, которыми бы дочерние компании дорожили и опасались бы проявить свою нелояльность по отношению к инвестору, порождающему эту инфраструктуру. Одним же из способов проявления лояльности была бы открытость проекта для контроля.
2. Чтобы лучше «схватывать», что творится в проекте, надо хорошо знать, что там предполагалось делать. Надо плотнее работать на стадии определения миссии создаваемой компании и ее стратегических целей. Для этого нужны свои высококлассные специалисты, которые обладают, как минимум, экспертной властью над руководителями инвестиционных проектов. Одним из мощных элементов такой инфраструктуры (если не доминирующим) должна была стать консалтинговая фирма при материнской компании, способная взять на себя организационный дизайн деятельности во всех осуществляющихся инвестиционных проектах. Проводя там работу с персоналом, выращивая структуры внутри проектов, помогая разрабатывать и корректировать стратегии, планировать и осуществлять изменения в этих компаниях, консультанты из этой фирмы смогут обеспечить хорошую оценку состояния дел.
3. Материнская компания должна в качестве услуги предоставлять интересные финансовые схемы для развития проектов. Если эти схемы будут авангардными и эффективными, они смогут служить «полюсами притяжения» для создаваемых компаний.
4. Компания-метрополия должна взрастить в себе хорошо узнаваемую гибкую культуру бизнеса и транслировать ее в создаваемые проекты. Это позволить сделать «предсказуемыми» многие шаги в движении проектов еще до формального контроля.

Реализация всего этого должна создать такие условия для всех родственных компаний, которые позволяют значительно снизить издержки по взаимному контролю и уменьшению недоверия, по согласованию целей и «подгонке» понимания того, как достигать этих целей. Коротко говоря, позволит снизить трансакционные издержки, и это сделает пребывание любой из этих компаний выгодным внутри границы «Мы» и «Все остальные».

Тогда, почти около десятка лет назад, мы искали решения, которые сейчас обсуждаются в научной литературе в контексте выращивания стратегических альянсов. В главе 3 мы обсудим концептуальные представления о выращивании альянсов.

Дело в том, что под контролем мы часто понимаем следующее. Отдав распоряжение о совершении некоторой деятельности, мы затем устанавливаем, соблюдены ли нормы совершения этой деятельности, получены ли ожидаемые результаты в установленные сроки, не так ли? Но это только часть (не самая важная в стратегическом управлении) содержания понятия «контроль».

Однако контролировать ситуацию означает еще «быть уверенным», что все будет, так как Вы задумали. В противном случае Вам придется растратить свой основной ресурс управляющего (время, интеллект, волю и т.д.) на то, чтобы следить за тем, чтобы не очень хорошо продуманные действия совершались так, как Вы задумали, и поправлять их. Назовем это «контроль без власти», так как Вы можете обладать властью исправить то, что не так, и даже прекратить эту деятельность, но, обратите внимание, то, что уже произошло, получилось не так как Вам хотелось, значит - Вы не властны над этим.

Контролировать, имея власть, означает основные свои усилия направить на то, чтобы, расставив правильно людей, согласовав цели и интересы и определив границы ответственности, быть уверенным, что все будет крутиться так (или почти так), как Вы задумали. И лишь это «почти» требует контроля в первом (тривиальном) смысле слова и соответствующей корректировки.

Выше мы говорили о четырех различных источниках власти, однако в практической управленческой деятельности формы их проявления причудливо переплетаются. Формы власти, опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или на закон, в значительной мере определяются положением менеджера на иерархической лестнице организации. Но экспертная и личная власть - это атрибуты исключительно индивида.

Руководителю необходимо постоянно контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию сотрудников.

Достижение целей компании предполагает использование всех основных форм власти, однако многие менеджеры и сотрудники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам. Речь идет об организационной политике. Организационная политика — это имеющее определенные цели поведение сотрудников, призванное усилить их влияние или защитить их личные интересы. Кто-то из сотрудников считает, что цели оправдывают отнюдь не любые средства, другие используют политические приемы за гранью этики. Неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться по­ литической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко ставят свои личные цели выше интересов работодателей. Лидеру компании необходимо учитывать эту особенность поведения людей и понимать механизмы, движущие их поступками, так как политические воздействия могут негативно влиять на эффективность деятельности компании.

В большинстве компаний сотрудники используют одни и те же политические инструменты:

• формирование на основе общих интересов группы влияния;
• разнообразные альянсы между группами влияния;
• эксклюзивные услуги своим сторонникам;
• мистификация своей власти над высшими должностными лицами;
• удерживание информации и дозированная утечка в нужное время;
• аппаратные игры с целью прибрать к рукам чужие полномочия, «валяющиеся на дороге»;
• участие в образовательных программах с целью усиления политического влияния.

Д. Бредфорд 14 и его коллеги утверждают, что, поскольку каждый из нас преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Бредфорд предлагает следующие шаги для реализации этой возможности:

• Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.
• Определите цели, к которым вы стремитесь.
• Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.
• Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.
• Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.
• Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.
• Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.

Наблюдения показывают, что индивиды, обладающие высокими способностями к самоконтролю, часто обладают большой политической властью, поскольку они:

• эффективно регулируют собственную деятельность;
• быстро адаптируются к ситуации;
• хорошо чувствуют изменения в ожиданиях людей;
• постоянно заботятся о производимом на окружающих впечатлении;
• оперативно откликаются на сигналы о помощи;
• стремятся непременно довести до конца каждое начатое дело.

Такие менеджеры обладают политическим влиянием, которое носит позитивную окраску в глазах окружающих, и воспринимаются ими как потенциальные лидеры, тогда как шансы на карьерный рост способного, но не уделяющего должного внимания самоконтролю и политике менеджера минимальны.

• 14 Alien Я . Cohen and David L. Bradford. Influence without Authority, New York : John Wiley and Sons, 1990.

2.3. Основные выводы

Нет ничего удивительного в том, что понятие «лидерство» привлекает столь большое внимание. Такое сложное и разнообразное поле деятельности, как лидерство, представляет собой особый вызов для человека, стремящегося найти его истоки и стимулы. Исследования на тему лидерства начались с того, что внимание было направлено на относительно малое число великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой организации и обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени.

Примерно в середине XX столетия научные исследования в области лидерства столкнулись с тем, что подход, основанный на чертах характера и направленный на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультатным. Приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся почти к каждой черте характера.

Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у многих людей. Однако в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью. Многое зависит от ситуаций, в которых действует человек.

Власть стратега ассоциируется с действием. Это не только то, что можно иметь или не иметь, но и то, что можно приобрести и от чего можно отказаться.

Три источника создают возможности для стратегических инициатив лидера:

• личностные качества;
• стиль управления;
• правильно понятая ситуация.

Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие цели и своевременно инициировать перемены в компании.

Стратег должен обладать реактивными навыками для оперативного управления.

Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать команду», а не «играть самому».

Концептуальная гибкость лидера - необходимое условие успешных стратегических инициатив.

Уверенность в себе