Как разбудить “молчащие пушки”: ситуативный подход к выбору стиля управления

- Как твой новый начальник? С ним можно работать?
- Прекрасный человек! С ним можно вообще не работать!

Исследователи агентства Enterprise IG под руководством Кевина Томпсона выяснили, что компании, сотрудники которых назвали их лучшим местом работы, показывают прирост стоимости акций и дивидендов в среднем на 25%. Для сравнения: в остальных компаниях этот показатель составляет 6,3%.

Бизнес, забывающий о том, что работники – это такие же потребители, только внутренние, неизбежно теряет связь с людьми, для которых работает. В итоге, вместо того, чтобы растить чемпионов, компания поощряет развитие слабо связанного персонала, не способного донести ценности организации до конечного потребителя.

“Чемпионы”, “Наблюдатели”, “Слабые связи” и “Молчащие пушки” – на такие четыре группы Кевин Томпсон поделил весь персонал. По его наблюдениям, в каждой компании есть свои чемпионы и молчащие пушки, и что действительно интересно – соотношение между этими категориями сотрудников от компании к компании практически не меняется и распределяется следующим образом:

Но для того, чтобы понять значение этих цифр, следует разобраться, кто есть кто.

Наблюдатели – хорошо понимают стоящие перед ними задачи, но потеряли эмоциональную связь с компанией и работают без энтузиазма.

Слабые связи – сотрудники с низкой эмоциональной вовлеченностью, слабо представляющие себе, что и зачем должны делать. Ждут, когда их включат в рабочий процесс, время от времени саботируют.

Молчащие пушки – исполнены энтузиазма в отношении компании, но сбились с курса. Им не хватает понимания поставленных перед ними задач и способов их решения.

Чемпионы – истинные приверженцы компании, рационально и эмоционально вовлеченные в ее работу.

Как видите, в лучшем случае только треть сотрудников продвигает Ваш бизнес. Но при этом есть еще треть (Молчащие пушки), которая при правильном выборе стиля управления также будет двигать компанию вперед.

И для того, чтобы разбудить эти молчащие пушки, руководителю потребуется проявить гибкость и мастерство управления, используя как стили, ориентированные на достижение цели, так и на поддержание взаимоотношений.

Управление с ориентацией на задачу:
одностороннее общение – передача сообщения, приказа. Руководитель распределяет обязанности и контролирует выполнение.

Управление с ориентацией на людей:
двустороннее межличностное общение. Руководитель слушает, разъясняет, поддерживает.

Американский профессор Ф. Фидлер выделял мягкий и жесткий стиль управления. Жесткий руководитель ориентирован на выполнение задач. Мягкий – на установление и поддержание хороших отношений. Фидлер пришел к выводу, что жесткий стиль эффективен в благоприятных ситуациях, а мягкий – в неопределенной обстановке.

Классика управленческого жанра – 4 стиля руководства: директивный (указания), убеждающий (убеждение), демократический (участие) и делегирующий (делегирование). Но чем больше стилей и их комбинаций в арсенале менеджера, тем лучше.

Указания

Высокая ориентация на задачу

“Сначала дело, потом – отношение” – этот принцип лучше всего передает суть директивного стиля. Все управление сводится к отдаче прямых указаний и жесткому контролю их исполнения.

Руководитель распределяет роли, задачи, ответственность. Общение и инициатива сведены к минимуму – приказы не обсуждаются, а выполняются.

В чистом виде командный стиль управления уместен в чрезвычайных обстоятельствах или при работе с командой новичков, которой необходим четкий инструктаж.

Убеждение

Ориентация как на задачу, так и на людей

Власть и инициатива в принятии решений по-прежнему принадлежат руководителю. Но убеждающий стиль направлен на сотрудничество и предполагает двустороннее общение и обсуждение задачи – работнику поясняется цель и причина его действий.

Находясь в контакте со своими сотрудниками и направляя их, руководитель больше напоминает тренера. И такой стиль наставничества используют дальновидные управленцы, стремящиеся подготовить себе замену, а не замкнуть все на себе.

Участие

Пониженная ориентация на задачу и повышенная на людей

Здесь работа строится на совместном принятии решений. Руководитель управляет процессом обсуждения, предлагает свое видение и вместе с сотрудниками принимает оптимальный вариант.

Участие предполагает, что руководитель прислушивается к мнению работника и при его обоснованности позволяет ему выполнять свою работу с учетом его личного профессионального видения.

Делегирование

Низкая ориентация на людей и на задачи

Такой стиль управления используют прогрессивные руководители, которые доверяют своим работникам. Менеджер указывает на проблему или ставит конечную цель, предоставляя сотрудникам свободу в выборе решения и ответственность за его реализацию.

Делегирование применимо к опытным и самостоятельным сотрудникам. Для нового работника заявления вроде: “Ты должен с этим справиться сам. Ты за это отвечаешь” неэффективно.

Очевидно, что подчиненный должен созреть как специалист и для собственного видения, и для индивидуальной работы.

Если Вы применяете стиль управления, не соответствующий зрелости сотрудника, это может вызвать у него стресс или снизить его эффективность.

Поэтому сложность делегируемой задачи должна соответствовать зрелости сотрудника. Никакая мотивация не поможет ему сделать то, что не в его профессиональных силах.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. И в этом как раз состоит модель ситуативного управления, следуя которой:

• Руководитель применяет разные стили управления к разным подчиненным.
• Руководитель применяет к одному подчиненному разные стили управления в зависимости от специфики решаемых этим сотрудником задач.

“Менеджерам необходимо уметь пользоваться стилями руководства так же, как профессиональным спортсменам клюшками для гольфа. И каждый раз выбирать именно тот стиль, который точно соответствует конкретному моменту. Ведь все знают, какие результаты приносит хорошая игра”. Даниэль Голмен (Daniel Goleman), консультант Hay/McBer

Талантливый руководитель с первых минут беседы понимает, с кем имеет дело: кого нужно подбодрить, кого приструнить, кому поручить более интересную работу, а кому напомнить о его важности для компании. Такой ситуативный подход к управлению наиболее точно учитывает личностные качества и потребности работников.

Видео на десерт

Забавная рекламная акция Kit Kat

Посмотрите также