Введение Часть I. Персонал как объект управления

Таблица 1.6. Матрица смежности по качеству Б




Претендент (номер - номеру столбца j)

Сум­ма

К

Абсолют­ный при­оритет Р.

Относительный приоритет Р от i

1

2

3

Претенде-

1

1

2

1

4

16

16/33= 0,48

нт (номер = номеру

2

0

1

0

1

1

1/33 = 0,04

строки i)

3

1

2

1

4

16

16/33 = 0,48

Сумм г

1










9

33

1,00


ГЛАВА 5

^ ТЕОРИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основан­ной на поведенческом подходе — теорией стилей руководства. Стиль ру­ководства — это манера поведения руководителя по отношению к сво­им подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Ле­виным, который в 1938 г. предложил три типа стилей:

1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчи­ненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются ру­ководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как де­лать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непос­редственные, ближние цели, дальние — неизвестны.

2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчинен­ным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товари­щеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и пори­цание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллек­тива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения при­нимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию пред­ложений отвечают руководитель и подчиненный.

3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: от­сутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают са­мостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы скла­дываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в эк­спериментах Левина была производительность. Изучались работы, кото­рые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фикси­ровались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследовани­ями, в том числе самим Левиным.

Модель стиля, построенная на основании исследований университе­та штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные:

1. ^ Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

2. ^ Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и под­чиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу

доброе.

Исследователи показали, что руководители, поведение которых ха­рактеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек­тивны в своой деятельности, чем те, у которых поведение характеризо­валось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели професси­ональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если вни­мание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отме­чались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивыс­шие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочис­ленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось уста­новить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых

условиях.

Основной результат новой модели — это следующие достоверные

выводы:

1) чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при сле­дующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руково­дителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удов­летворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологи­чески подготовлены быть полностью инструктированными руководите­лем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;

2) усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что



Рис. 1.21. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования университета штата Огайо

соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, ког­да: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работни­ки должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их учас­тие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не су­ществует значительных различий в статусе между лидером и работника­ми;

3) эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; исполь­зуемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

^ Модель поведения руководителя, построенная на результатах ис­следований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о су­ществовании различий в поведении эффективных и неэффективных ру­ководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менед­жера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Резуль­таты исследований Мичиганского университета позволили сделать выво­ды о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; исполь­зует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работника­ми; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и на­пряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показа­ло, что условием эффективного руководства является оказание под­держки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе че­тырех стилей руководства:

• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумеваю­щий жесткий контроль сверху;

система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами оте­ческой заботы со стороны начальства;

, • система 3: консультативный стиль: руководство принимает реше­ние, но прежде советуется со всей группой;

система 4: совместное принятие решений руководством и работ­никами.

Континуум стиля руководства представлен на рис. 1.22.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

^ Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авто­ритарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (де­монстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, про-

1------2------3------4------5------6------7 -»

Автократичен Демократичен Либерален

1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет; 2 — ру­ководитель предлагает решение сотрудникам; 3 — руководитель представ­ляет идеи, вызывает, пораждает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;-4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения; 5 — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит вза­имоприемлемое решение; 6 — руководитель ставит определенные грани­цы и предлагает группе найти решение; 7 — руководитель позволяет со­трудникам действовать в существующих рамках.

Рис. 1.22. Автократично-либеральный континуум стиля руководства

водится обсуждение проблемы), но в действительности решение руково­дителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного ру­ководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и кол­лектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:

1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1.1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низ­кая квалификация, недобросовестные работники.

1.2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.

1.3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и что­бы их моральное состояние оставалось хорошим.

^ 1.4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстрас­пециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, иници­ативные работники.

2. Форма управленческого поведения :

2.1. «Авторитарное указывание»:

а) четкие указания, что и как делать, инструктаж;

б) постоянный контроль работы;

в) когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

а) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, со­вет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);

б) регулярный контроль работы;

в) уважительное, доброжелательное отношение;

г) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);

д) когда необходимо — приказывайте;

е) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — на­казывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

а) проводите консультации с сотрудниками по отдельным пробле­мам, советуйтесь с ними;

б) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;

в) предоставляйте больше ответственности;

г) ограничивайте прямые указания и контроль;

д) создавайте системы самоконтроля сотрудников;

е) ставьте цели, не уточняя способ их достижения;

ж) широко общайтесь;

з) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

а) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по от­ношению к ним;

б) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;

в) избегайте вмешательства в дела;

г) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;

д) если вас просят, оказывайте поддержку;

е) серьезно реагируйте на просьбы;

ж) вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характер­но стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной американской корпоратив­ной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются тради­ционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к дру­гим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять слож­ными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их ин­теллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преиму­щественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или вра­гов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победи­тели, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчет­ливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце кон­цов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с орга­низацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, неже­ли успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплочен­ности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании ат­мосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состо­янии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вооб­ще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобре­сти известность победителей. Среди современных корпоративных менед­жеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компа­нии». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они по­ощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и нака­зывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремле­ние к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отме­чается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нуж­ду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.



Рис. 1.23. Стили руководства по Блейку и Моутону

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

На рис. 1.23 показана связь между отдельными стилями руководства. Новая классификация разделяла менеджеров на менеджеров, ориентиро­ванных на выполнение задания, и менеджеров, ориентированных на людей.

Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так воз­никает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае не­обходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эф­фективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не уме­ние маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должно­сти и руководимого коллектива. Обследование значительного числа ме­неджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что незави-

симо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уде­лять больше внимания обучению в области развития персонала, мотива­ции, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, орга­низация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направле­ний. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист* вид «Манипулятор,а» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради дости­жения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бю­рократ», направленный на официальную субординацию и регламентиро­ванные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.

Задание

Определите, к какому стилю вы тяготеете и определите «свое место» на ди­аграмме Блейка и Моутона.

^ В концепции «вознаграждения и наказания» руководитель рассматри­вается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведе­ния подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет че­тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаг­раждения или наказания (рис. 1.24).

Вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приво­дит к повышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и повышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые уси­лия, так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без уче­та уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

В 1958 г. в своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт предложили подход к объяснению стиля руководства в зависи­мости от баланса власти руководителя и свободы действий подчиненных (рис. 1.25, 1.26). Применяемый стиль руководства отражает четыре пере­менных и зависит от них:

руководитель — его личность и предпочитаемый им стиль;

• подчиненные — потребности, отношения и навыки подчиненных

или сотрудников;

задание — требования и цели работы, которую надо выполнить;

ситуация — организация, ее ценности и предрассудки.

В связи с

ситуацией

Изменение

поведения

Наказание за уровень выполнения работы

Вознаграждение за уровень выполнения работы

^ Без связи с ситуацией

Наказание без учета качества работы

Вознаграждение без учета качества работы

Наказание Изменение поведения через... Вознаграждение

^ Рис. 1.24. Четыре типа поведения руководителя в зависимости от применения вознаграждения или наказания

Диаграмму Танненбаума-Шмидта дополнил Дерек Пуг, который пометил горизонтальную шкалу маркерами (1—7), показывающими, как действуют руководители в зависимости от ситуации, и облегчающими размещение на шкале стилей отдельных руководителей.

^ Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреблением власти руководите­лем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных (рис. 1.25).

Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, при­казывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.

Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лиде­ра.

Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать пе­ред тем как браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.

Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтер­нативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.



Зона свободы подчиненного Рис. 1.25. Управленческое поведение по Темиенбауму и Шмидту

Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с подчиненными, альтернативы оцениваются и принимается окончатель­ное решение,

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать и «подавать» идею, то умение консультироваться с под­чиненными.

Так же как Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт считали, что стиль руководства непрерывно зависит от параметра вдоль горизонтальной оси (рис. 1.26), который изменяется в диапазоне от авторитарного и директив­ного стиля до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.

^ В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной дея­тельности выделяют следующие 4 типа руководителей (согласно японско­му автору Т. Коно):

1) консервативно-интуитивный;

2) консервативно-аналитический;

3) новаторско-интуитивный;

4) новаторско-аналитический.

Новаторско-аналитический стиль популярен в преуспевающих япон­ских фирмах и считается в Японии наиболее эффективным.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубеж­ных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соуча­ствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регуляр­ные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руко­водителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работ­ников как в планировании, так и в осуществлении организационных из­менений; создание особых групповых структур, наделенных правом само­стоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предос­тавление работнику возможности автономно (от других членов организа­ции) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативное управление построено на участи работников в уп­равлении предприятием. Партисипативный стиль применим, если:

а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложе­ния подчиненных;

б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, по­требность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает множествен­ность решений, требует теоретического анализа и высокого профессио­нализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

В результате мы можем сделать два важных вывода:

1. Стили руководства разнятся и могут быть представлены в шкалах а) авторитарен — демократичен; б) автократен — партисипативен; в) центрирован на работе— центрирован на людях; замкнут и директивен — общителен и открыт.

2. Стили руководства находятся под влиянием сложившейся си­туации.

Задание

Используя рис. 1.23 и 1.26, оцените стиль руководства старосты вашей сту­денческой группы и декана факультета. Одновременно выскажите предположение о том, каким должен быть стиль руководства каждого из них и сравните действи­тельное положение на таблице стилей с желаемым.

Поместите ваших руководителей на диаграмму Танненбаума-Шмидта.

Действуют ли ваши руководители всегда в одном стиле или в их действиях вы можете усмотреть проявление теневого стиля?

Какие вы можете сделать выводы и предложить рекомендации?