Сообщество менеджеров E-xecutive и Harvard Business Review - Россия объявляют о начале нового совместного проекта «Русский бизнес-кейс от HBR». В начале каждого месяца на E-xecutive будет публиковаться бизнес-кейс из российского издания HBR. Авторы лучших решений каждого кейса получат трехмесячную подписку на журнал, а в конце года авторы самых оригинальных идей будут награждены специальными призами.

09.11.2005

Рейтинг статьи:
Ваши комментарии (27)

Дмитрий Никольский, молодой и талантливый сотрудник крупного банка, становится директором одного из департаментов. Прежнего руководителя, жесткого и авторитарного, сотрудники департамента побаивались, а Дмитрию, отдающему предпочтение демократичному стилю руководства, подчиняться отказываются. В результате ему приходится выполнять большую часть работы за своих подчиненных. Друзья советуют Дмитрию быть жестче, строже, но он не желает «стучать кулаком по столу», лидерство, основанное на партнерских отношениях, кажется ему более перспективным. Как поступить Дмитрию? Как навести порядок в департаменте, не поступившись принципами? Как поставить на место нерадивых подчиненных – «опоссумов», как называл их его предшественник?

В этот раз члены Сообщества прислали 65 решений кейса, и выбрать из них лучшие было очень непросто. Сегодня мы представляем три наиболее интересных решения, авторы которых в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».

Итак, лучшие решения прислали:

Мы искренне поздравляем победителей, а также хотим отметить решения Юрия Шишкова, руководителя направления корпорации «Парус», и Сергея Машковцева, специалиста по оценке персонала ГП «Омский бекон».

Мы благодарим всех, кто прислал свои решения кейса, и желаем удачи в делах и новых ярких идей в бизнесе! Ниже вы можете ознакомиться со всеми присланными решениями.

Решение Валерии Камышевой, директора по развитию РИЦ «Верона Альта»

Анализ ситуации. Молодой руководитель освоил, по-видимому, пока не все составляющие менеджмента. С процессингом, маркетингом, инновациями и финансовым менеджментом у него получается вполне прилично, а вот кадровому менеджменту ему еще надо учиться. Сотрудники департамента явно демотивированы, «пригрелись» на своих местах и работать не торопятся. Принцип «хочешь сделать хорошо – делай сам» работает только на небольших проектах, а искусство руководить – это в том числе и умение создать работающую технологию (не только в техническом, но и в кадровом аспекте).

Совет №0. Подойти к решению ситуации как к проекту, который надо осуществить. То есть не изнутри, а снаружи. Почувствовать себя сторонним наблюдателем-консультантом. У Дмитрия неплохо работает голова в части создания бизнес-процессов, следовательно, такой отстраненный, очищенный от эмоций взгляд поможет ему объективнее оценить ситуацию.

Совет № 1 – взять отпуск на 1 день (лучше, если это будет понедельник или пятница) и выспаться. Дать себе категорическое задание «не думать о работе». Если нужно – принять седативные препараты мягкого действия. В перерывах больше быть на свежем воздухе, лучше при этом активно двигаться – ходить, бегать, играть в футбол. Это подготовительный этап.

Совет №2. На свежую голову поразмыслить и постараться понять, что проблема находится не снаружи, а внутри. То, что руководитель перешел грань, когда его человечность переросла в человекоугодничество, означает, что у него есть некая психологическая проблема. Ему очень хочется быть другом для всех, добиться всеобщего к себе расположения. Вообще это очень неплохо, если только «хвост не вертит собакой». Сергею стоит заняться самоанализом, чтобы понять, какую психологическую проблему из прошлого он переносит в настоящее. Если не сможет сам, нужно обратиться к психологу. В противном случае это помешает успешно развиваться ему как менеджеру.

В качестве опоры могу предложить такой аспект. Если руководитель хочет, чтобы подчиненные находились на работе в комфортном состоянии, он должен думать не только о желаниях самих сотрудников, но и об объективной пользе для них. Человеку не полезно получать деньги и при этом ничего не делать. Человеку не полезно выполнять порученное дело, спустя рукава. Где бы потом такой сотрудник ни работал – эти навыки сослужат ему плохую службу. Значит, руководитель должен помочь ему сформировать противоположные навыки. Или предоставить возможность это сделать другому руководителю, на другом рабочем месте в другой фирме. Нельзя, чтобы человек тратил время своей жизни попусту, потому что здесь его никто не может образумить.

Может быть, подобный подход поможет Дмитрию понять, что более жесткий стиль руководства не во вред окружающим, а на пользу. Если он будет поступать справедливо, эти же сотрудники его поддержат. Хотя, возможно, и не сразу.

Совет №3. Сотрудники департамента - это не однородная безликая масса. В этом коллективе, наверняка, есть неформальный лидер. И, скорее всего, он виден невооруженным глазом. С этим-то лидером и нужно попробовать прийти к взаимопониманию, например, сделать его своим заместителем и поручить организацию какой-то части проекта. Перевод «неформала» в администраторы может кардинально изменить ситуацию.

Совет №4. Стоит серьезно подумать о системе мотивации сотрудников. Никогда не надо забывать, что зарплата мотивацией не является. Если в силу отсутствия опыта и знаний в этой области молодой руководитель не сможет организовать это сам – можно проконсультироваться с управляющим по персоналу (с этого, кстати, следовало бы начать).

Решение Бориса Зубарева, начальника отдела фондирования ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз»

На мой взгляд, Дмитрию стоит самому для себя определиться - хочет он быть управленцем высокого уровня или хочет остаться менеджером среднего звена. При этом ему стоит подумать о том, что правильный выбор будет зависеть не столько от того, кем он хочет быть в связи с желанием получить те или иные социальные и материальные блага, сколько от того, к чему он от природы предрасположен.

Исходя из описания карьеры Дмитрия, он является хорошим менеджером среднего звена. Он грамотный специалист, который способен и которому нравится решать текущие вопросы бизнеса (включая развитие его новых направлений). Львиную долю этой работы он делает сам, а оставшуюся часть - его коллеги. Именно коллеги, а не подчиненные. Дмитрий в такой ситуации имеет статус лидера, но не руководителя. Он не делегирует полномочия, - он ведет за собой. Принципиально, он такой же, как и его коллеги, он с ними «на равных» во всех отношениях, разве что превосходит их по уровню интеллектуального развития. К сожалению (это лично мое мнение), управленец высокого уровня должен стоять над коллективом, которым он руководит. Он обязательно должен внушать некоторое опасение для своих подчиненных - опасение наказания. Так уж устроена человеческая натура, - очень многое мы делаем лишь по принуждению, прямому или косвенному. Так было всегда и так будет. Даже просто денежная мотивация - она необходима, но не достаточна. Дмитрию стоило бы прислушаться к совету своей мамы. Но, как мне кажется, он не хочет этого. Он не хочет стать управленцем, поскольку это «не его». Возможно, с возрастом, под влиянием опыта, обучения и прочих жизненных обстоятельств его характер и отношение к жизни изменятся. Кроме того, граница между менеджером и управленцем очень условная, - она связана с масштабами и приоритетами в работе. Менеджер больше занимается текущей деятельностью, а управленец - управлением людьми. И (хочется еще раз повторить свою мысль) для деятельности последнего необходимы не только и не столько опыт и соответствующие знания, сколько природная предрасположенность. А пока, на мой взгляд, Дмитрию интереснее и ближе быть тем, кем он был - менеджером среднего звена действующим «под прикрытием» опытного управленца высокого уровня.

Решение Александра Матесова, заместителя председателя АКБ «Фьючер»

Проблема, описанная в кейсе, действительно типична. Я сам бывал в подобной ситуации и наблюдал со стороны. Попробую разобрать.

Что было?
Прежний руководитель розничного департамента Сергей Мерцалов - это сторонник авторитарного стиля управления. Он игнорировал мнение подчиненных, их личные цели и интересы. Подчиненные не были вовлечены в процессы выработки и принятия решений, но, тем не менее, их действия контролировались «от и до».

Однако Мерцалов использовал и делегирование полномочий, представляя тому же Дмитрию Никольскому (как суперпроффесионалу) практически полную свободу как в принятии решений, так и в выборе способов достижения результатов. Никольский «пахал» за всех.

Что имеем?
После ухода Мерцалова Никольский перенимать авторитарный стиль управления прежнего руководителя не стал. Желание Дмитрия применять демократичный стиль управления, сочетающий в себе принцип единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью департамента. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух, он хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников, решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Прекрасно! Так почему же этот стиль управления не работает? Почему Никольскому приходится, как и раньше делать все самому?

Что делать?
Из изучаемых Дмитрием научных трудов по управлению он не вынес для себя четырех основных управленческих функций: планирование, организация, мотивация и контроль.

Применение этих функций обязательно и в демократичном стиле управления.

Планирование. Как и раньше, кроме Мерцалова и Никольского никто не знал и сейчас не знает стратегических целей и способов их достижения, то есть что и когда должны делать члены команды для достижения этих целей, какие ресурсы необходимы и доступны для достижения целей и решения задач.

Организация. Никольскому необходимо персонально установить, кто будет выполнять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается, и с кем необходимо организовать взаимодействие.

Мотивация. Если Дмитрий будет признавать достижения подчиненных и открыто выражать им благодарность, тогда они свернут горы. Та же Юля Полякова, если она будет осознавать, что за достигнутые конкретные результаты она получит существенный бонус, который она сможет использовать на лечение своей матери или на обучение детей, то результат будет положительный.

Контроль. Необходимо обеспечить контроль над выполнением конкретных финансовых и нефинансовых показателей. Проводить анализ, разрабатывать новые показатели и способы достижения целей.

Если Дмитрий научится управлять непрерывным циклом из этих четырех функций, то впереди у него будут новые достижения не только как у специалиста, но и как у руководителя.

Решение Юрия Шишкова, руководителя направления корпорации «Парус»

Из описания ситуации очевидно, что Дмитрий энергичный и способный сотрудник, но сразу бросаются в глаза несколько его серьезных ошибок как руководителя.

«Что ж, я понял вашу позицию. Надеюсь, вы поняли мою. Прошу все обсудить и завтра утром назвать мне тех, кто будет заниматься приезжими. Всем спасибо. Удачного дня» - это обезличенное обращение ко всем сразу и ни к кому конкретно (к тому же они Дмитрию не ребята, а коллеги, - не нужно путать личные отношения со служебными). В обязанности руководителя входит четкая постановка задачи конкретным подчиненным и контроль ее своевременного и качественного выполнения. То, что произошло - не постановка задачи, а информирование подчиненных о ее наличии. Естественно, никто не выполнит работу Дмитрия по назначению ответственных лиц, и завтра ему не с кого будет спросить. Кроме того, важные вопросы (а этот вопрос, безусловно, важный) на ходу, без подготовки, в коридоре не решаются. И чем важнее вопрос, тем более серьезной подготовки он может потребовать. Поэтому здесь логично было бы, учитывая стремление Дмитрия к «лидерству, основанному на партнерстве» обдумать ситуацию, назначить совещание, пригласить сотрудников, которых эти задачи касаются, и объявить, например, что ввиду наличия планов развития филиальной сети в России и СНГ каждый из них должен будет помочь в организации работы в нескольких филиалах (оглашается список задач, которые должен будет решить помогающий). Критерием успешности будет служить (список критериев). Первыми у нас будут филиалы в Хабаровске и Владивостоке. Поэтому я обещаю свою помощь тем, кто будет курировать эти филиалы, как первопроходцам. Часть обязанностей этих сотрудников (перечислить обязанности) возьмут на себя их коллеги, которых я назначу в конце этого собрания. Успешное выполнение задания будет отмечено солидной премией. Предлагаю заняться этими филиалами (фамилии тех, кого Дмитрий предлагает назначить). Затем спросить, есть ли возражения. Принимать только возражения по делу. На возражения типа – «Ди-и-и-м, ну, не все же тут такие одинокие и талантливые. Мы понимаем, как тебе трудно, и стараемся помочь, как можем, но ведь всему есть предел. Я, например, точно не смогу» – можно объяснить (но вначале самому до конца понять) суть взаимоотношений в коммерческой организации. Каждый сотрудник нанимается работодателем для выполнения определенной работы, за которую платятся определенные деньги. Сейчас же в коллективе сложилась ситуация, при которой Дмитрий тащит на себе большую часть работы. Для чего он должен в такой ситуации делиться деньгами с людьми, которые не могут или не хотят помочь ему в работе? Поэтому всех, чья бесполезность будет очевидна, он уволит, потому, что если он не справится с возложенными на него задачами, шеф уволит его. После этого можно, хотя и не обязательно, дать подчиненным возможность обдумать сделанные предложения до завтрашнего дня, а на следующем совещании, если ничего не изменится, уволить нерадивого сотрудника, отказавшегося от поручения, тем более что Дмитрий фактически получил карт-бланш в решении кадровых вопросов от шефа. При этом всех увольнять не придется, увольнение одного- двух «опоссумов» будет достаточно, если предварительно будет прояснена ситуация - деньги в этой компании (во всяком случае, с сегодняшнего дня) платят не за красивые глаза, а за красивую работу, и оставшимся сотрудникам еще раз будут разъяснены ошибки уволенных. Правильным было бы проведение аттестации сотрудников, но судя по всему, у Дмитрия сейчас нет на это времени. На место уволенных можно оперативно найти (например, перекупить у конкурентов) несколько толковых энергичных сотрудников, тем более что «проблем с финансированием проекта … нет». И еще один совет Дмитрию. Судя по всему, команда у него не маленькая. Поэтому необходимо ее структурировать, выделить группы, направления, назначить руководителей с соответствующими правами и обязанностями, и рабочие вопросы решать с этими руководителями подразделений.

Решение Сергея Машковцева, специалиста по оценке персонала ГП «Омский бекон»

Анализ проблемы:
Проблема заключается в том, что подчиненные любят больше себя, чем Дмитрия, и поэтому перекладывают работу на него. Значит Дмитрий все-таки не лидер, либо подчиненные законченные эгоисты. Все признают, что он хороший человек, но делать работу не хотят. Готовых решений Дмитрию найти не удалось, значит необходимо действовать самому – меняться, развиваться.

Решение проблемы:
1. Один из вариантов - вовлечь в мотивацию своих сотрудников других людей.

a. Нанять заместителя со стороны, причем постараться подобрать именно жесткого человека и именно на функции управления коллективом. Этот человек должен быть требовательным, ответственным, исполнительным и негуманным.

b. В дополнение разработать систему показателей, от которых будет зависеть вознаграждение подчиненных, а оценку и контроль этих показателей возложить на людей из других подразделений банков – на директоров филиалов, на коллег из других подразделений, на экономические отделы, которые бы оценивали работу подчиненных Дмитрия на основе объективных данных. Например, объем заключенных контрактов, срок открытия филиала, доход у открывшегося филиала, и прочее.

2. Второй вариант решения менее предпочтителен. Дмитрий должен сам или с помощью службы управления персоналом разработать жесткую систему мотивации подчиненных, разработать модель поведения, которую он хотел бы видеть у своих подчиненных. Определить ключевые индикаторы поведения и степени их проявления. Описать все это в понятной всем шкале оценок. И оценивать подчиненных в соответствии с этой моделью сначала еженедельно, потом раз в месяц. От этой оценки должно зависеть их вознаграждение, начиная со второго месяца оценки. Проблема в том, что Дмитрий обязан жестко соблюдать разработанную систему. Но когда все подчиненные ясно понимают, как руководитель хочет, чтобы они себя вели, и не ведут себя требуемым образом, то это уже может расцениваться как противодействие и должно наказываться снижением премии. Здесь совесть руководителя остается чистой. И сердиться нет необходимости. Еще лучше, если система будет рейтинговой. То есть весь премиальный фонд будет распределяться в соответствии с полученными оценками на основе рейтинга. Скажем первому – 20%, второму - 15%, третьему - 12%, четвертому - 10% и т.д.