4. Зависимость стиля руководства от характеристик коллектива
Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.
Далеко не всякая группа образует коллектив. Даже если руководителем предприятия при его создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще должны будут “притереться” друг к другу, прежде чем станут слаженно действующей командой. Но, может быть, и не станут. Как показывают специальные исследования, в процессе становления коллективов они проходят ряд важных стадий: “смятения”, “нормирования”, “стабилизации”.
Стадия смятения начинается после формирования команды. Для нее характерно частое возникновение конфликтных ситуаций. Каждый член команды, так или иначе, определяет свои интересы, цели, нормы. Члены команды устанавливают, что у них общего, и выявляют важные для них различия.
На стадии нормирования члены команды конструктивно приспосабливаются к индивидуальным особенностям коллег. Они вырабатывают общие нормы поведения, выбирают и принимают роли в команде, вырабатывают общий язык.
На стадии стабилизации команда поддерживает созданную структуру отношений.
Коллектив - это итог развития группы, ее высшая стадия. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достигать.
Для оценки уровня развития коллектива предприятия может быть использована структура характеристик, приведенная на рис. 3.
Общая характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие
цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.
Уровень развития коллектива определяется как функция трех других характеристик: ценностно-ориентационной зрелости, организованности и сплоченности.
Ценностно-ориентационная зрелость коллектива. У коллективов существуют три типа целей:
1) цели достижения в текущей деятельности;
2) цели развития предприятия;
3) цели саморазвития коллектива.
Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов. Менее развитые коллективы стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия. Ценностно-ориентационная зрелость коллектива - это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива. Уровень ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на саморазвитие.
Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия.
Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы.
Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность его членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.
Рис. 3. Структура характеристик коллектива
Организованность коллектива. Постановка общих целей, во-первых, еще не гарантирует их достижения, а во-вторых, в зависимости от организации взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными затратами усилий и за разное время. В жизни каждого малого предприятия существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации без участия руководителя.
Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности членов коллектива, их сработанности и включенности в управление.
Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без жесткого контроля со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе принимать на себя ответственность за выполнение каких-то новых работ, формально не входящих в их обязанности.
Сработанность коллектива характеризует степень готовности его членов в случае необходимости самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой.
Включенность в управление характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые руководителем решения.
Сплоченность коллектива. Сплоченность коллектива - это характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной деятельности. Если организованность характеризует способность формировать рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность - способность сохранять эту структуру.
Сплоченность зависит от единства ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.
Единство ориентаций показывает степень принятия членами коллектива его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений, оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она ведется.
Совместимость - это характеристика коллектива отражающая, в какой мере существующие отношения между сотрудниками несут в себе потенциальную угрозу возникновения отчужденности и конфликтов.
Потенциальная стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.
Оценить уровень развития коллектива можно с помощью приведенной ниже карты схемы.
В ней с левой стороны описаны качества, соответствующие низкому уровню развития группы, а с правой - качества, соответствующие наиболее высокому уровню развития.
Оценка 0 дается, если в отношении всех сотрудников верно левое утверждение.
Оценка 9 дается, если в отношении всех сотрудников верно правое утверждение.
Остальные оценки даются в зависимости от соотношения числа сотрудников, для которых верно левое и правое утверждения. Например, если для 4-х сотрудников верно левое утверждение, а для 8 - правое, то оценка будет примерно 7 баллов.
Общая оценка определяется путем суммирования баллов по всем позициям и деления на 9. Итоговому баллу от 7 до 9 соответствует высокий уровень развития коллектива, баллу от 4 до 6 - средний уровень, баллу от 0 до 3 - низкий уровень.
Стиль руководства должен быть адекватен характеристикам коллектива.
При высоком уровне развития коллектива наиболее целесообразен делегирующий стиль, т. е. такой, при котором руководитель в общем виде сообщает о том, что требуется, предоставляя подчиненным самим ставить цели и разрабатывать способы их достижения. В зрелом коллективе уже сформированы нормы и ценности, которые регулируют поведение его членов. Поэтому не требуется жесткое контролирование с угрозой “кнута”. Здесь задача руководителя в том, чтобы поддерживать существующую субкультуру и поощрять активность сотрудников, воздействуя на высшие уровни мотивационной структуры - мотивы самоутверждения и самореализации. Периодичность контроля не высокая и основная его задача в том, чтобы получить информацию о том, нужна ли какая-то помощь рабочим группам.
При среднем уровне развития коллектива выбор стиля должен учитывать соотношение между оценками зрелости ориентаций и оценками способности их реализовать.
Если ценностно-ориентационная зрелость у коллектива высокая, а оценки организованности и сплоченности средние, то в таком случае следует реализовать организующий стиль. Руководители уже не могут полагаться на возможности подчиненных самоорганизоваться. Должны быть формализованы основные правила взаимодействия между сотрудниками.
Сотрудники предприятия стремятся сделать как можно меньше
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники предприятия стремятся достигнуть как можно более высоких результатов
Сотрудники предприятия не ставят перед собой целей повышения эффективности своей работы
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники предприятия имеют конкретные цели повышения эффективности своей работы и предприятия в целом
Сотрудники предприятия не имеют конкретных целей повышения своего профессионального уровня
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники предприятия имеют конкретные целей своего профессионального развития
Сотрудники предприятия без жесткого контроля работали бы недобросовестно
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники предприятия по своим личным качествам не могут работать недобросовестно
Сотрудники предприятия без участия руководителя не могут согласовывать свои действия
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Когда это объективно возможно, сотрудники предприятия согласуют свои действия без участия руководителя
Сотрудники предприятия не хотят участвовать в управлении им
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники предприятия были бы сильно не удовлетворены, если бы не могли участвовать в управлении им
Сотрудники предприятия имеют разные взгляды на то, какие цели и как оно должно реализовать
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники предприятия едины в понимании того, какие цели и как оно должно реализовать
Между сотрудниками предприятия сложились очень напряженные отношения
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Между сотрудниками предприятия сложились дружеские отношения
Сотрудники предприятия стремятся уйти на другое место работы
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Мала вероятность того. чтобы кто-то из сотрудников предприятия захотел уйти с него.
Контроль должен быть с периодичностью, позволяющей не только отслеживать ход работ, но и своевременно выявлять организационные напряжения. Вознаграждать следует не только за достижение результатов, но и за активное участие в управлении, поддержание хорошей атмосферы в коллективе, взаимопомощь и поддержку.
При среднем уровне ценностно-ориентационной зрелости и высоком уровне организованности следует реализовать иной стиль, который называют побуждающим. В такой ситуации основное внимание руководителей должно быть обращено на поощрение участия в инновационной деятельности. Следует четко и детально ставить задачи перед рабочими группами, убеждать в важности их решения для интересов предприятия и его сотрудников, предоставляя им возможность самим решать, как организовать достижение требуемых результатов. Нужно создать систему поощрений за достижения в текущей и инновационной деятельности, обеспечить информирование членов коллектива о предлагаемых вознаграждениях, контролировать действенность созданной системы стимулирования и корректировать ее.
В том случае, когда и ценностно-ориентационная зрелость коллектива и его способность самоорганизовываться и поддерживать организованность, находятся на среднем уровне, рекомендуется комбинированный организующе-побуждающий стиль руководства.
Если же коллектив находится на низком уровне развития, то в таком коллективе руководитель вынужден будет реализовать директивный стиль, предполагающий четкую постановку перед подчиненными хорошо структурированных задач (с обязательным учетом их способностей), выдачу конкретных инструкций о том, что, когда и как нужно делать, жесткий контроль хода их решения, материальное и моральное стимулирование решения задач. Иначе говоря, руководитель должен будет исполнять роль “локомотива”.
Если Вы хотите узнать, что думают о Вашем руководстве сотрудники, можете предложить им высказать свои мнения, согласившись или не согласившись со следующими 44 утверждениями. Чтобы получитъ честные ответы, сохраните конфиденциальность мнений.
1. Я предан этому предприятию.
2. Идеи по улучшению предприятия находят одобрение.
3. Я чувствую, что одобряется мое желание повысить квалификацию.
4. Моя работа — очень сложная, и я полностью использую свои способности.
5. Я довожу свою работу до конца.
6. Руководитель заботится о том, чтобы я был доволен своей работой.
7. На нашем предприятии люди также важны, как и производительность труда.
8. Качественные и количественные показатели работы устанавливаются совместно с руководителем.
9. Меня поддерживают в том, чтобы я взял на себя большую ответственность.
10. Поощрение существует для улучшения исполнения.
11. За работу, которую я выполняю, я получаю справедливое вознаграждение.
12. Мои дополнительные льготы меня удовлетворяют.
13. Работа у нас распределяется поровну.
14. У меня достаточно времени, чтобы хорошо выполнить работу.
15. Благодаря работе у меня есть возможность для продвижения по службе.
16. Я прошел обучение, чтобы хорошо выполнять свою работу.
17. Место, где я работаю, отвечает моим требованиям.
18. У меня для выполнения работы есть подходящее оборудование.
19. У меня достаточное количество запасных материалов.
20. Меня устраивает температура, освещение и вентиляция в помещении.
21. Меня устраивает вознаграждение, которое я получаю.
22. Моя работа ценится руководителем.
23. Меня достаточно критикуют.
24. Критика, которую я получаю, эффективна и действенна.
25. У меня есть правильная оценка того, насколько хорошо я работаю.
26. Люди сотрудничают друг с другом.
27. Я не боюсь сказать то, что я думаю.
28. Я могу свободно выражать свое мнение во время принятия любого, даже самого важного решения.
29. Проблемы на предприятии решаются открыто и откровенно.
30. Важные решения принимаются без проволочки.
31. С людьми консультируются прежде, чем принять решение.
32. Я знаю наши общие задачи.
33. Мне ясны ожидания руководителя.
34. Характеристики моей работы и ответственности очерчены четко.
35. Я получаю информацию, необходимую для хорошего выполнения работы.
36. Руководитель выслушивает меня.
37. У руководителя искренние и дружеские отношения со мной и другими служащими.
38. Руководитель хорошо представляет мои потребности.
39. Меня редко просят сделать что-то в последнюю минуту, так как об этом сообщается заранее.
40. По службе, когда возникает возможность, продвигаются наиболее компетентные люди.
41. Для меня понятно, чем занимаются другие сотрудники.
42. Люди на нашем предприятии беспокоятся о качестве своей работы.
43. В целом мне нравится моя работа.
44. Я думаю, что что-то хорошее произойдет благодаря этому исследованию.
Анализируя полученные при опросе результаты, помните, что отличие Вашего стиля руководства от “идеального” определяется количеством ответов, выражающих несогласие с предложенными утверждениями. Это значит, что сотрудники не довольны существующим положением дел. Продолжив чтение данного пособия, Вы найдете много полезного для самосовершенствования. Необходимо затем будет выбрать для себя “точки роста” и сделать первые шаги.